© cand. psych. Niels Peter Rygård, Erhvervspsykologerne, 8000 Århus C.

Dansk erhvervsliv oplever med jævne mellemrum, at selv solide, velkonsoliderede virksomheder på relativt kort tid sætter meget over styr, og somme tider må overlade resten til skifteretten. I løbet af kort tid foretager selskabet en række turbulente investeringer med et hasarderet mål for øje. Som oftest følges en sådan begivenhed af et skuldertræk og den lakoniske bemærkning: “Nå, var det lykkedes, havde ingen jo løftet et øje - det var flot tænkt! (og urealistisk udført)”. Sidste nye udgave er Thorsen & Co. Det følgende handler ikke specifikt om denne sag, men det mønster, som den er et eksempel på. Som erhvervspsykolog tænker jeg: “Nå, nu var den der igen - den proces!” Hvilken proces?
Det forløb som kan opstå når bestyrelsen, den “stærke” leder og medarbejderne mister den indbyrdes kontakt .

Et forløb i nogle forudsigelige faser, uanset om det forekommer i private eller offentlige virksomheder. De økonomiske konsekvenser beskrives i dagspressen; men hvilke psykologiske mekanismer har indflydelse på, at en krise i forholdet bestyrelse - leder - medarbejdere udvikler sig til et økonomisk og organisatorisk sammenbrud?

Baggrunden for tab af fornuft: angst for forandring

Hvad kan få en bestyrelse til i lang tid at lukke øjnene for, at en leder forfølger egne ambitioner med selskabet som redskab? På trods af, at alle advarselslamper blinker som et diskotek på en juniaften? Hvad kan få medarbejderne til at tage bind for øjnene og bære lederen i guldstol (direkte mod afgrunden)?

Den første forudsætning gælder det miljø, virksomheden befinder sig i (marked, kunder, konkurrenter, etc.). Hvis det omgivende miljø undergår hurtige forandringer, skabes angst. De almindelige værdinormer og regler sættes ud af kraft, fordi miljøet ændrer sig så hurtigt, at de bliver ubrugelige. De kendte handlemønstre og strategierhar ikke længere den ønskede effekt: selskabet går i krise. Miljøændringer kan f.eks. være som i værftsbranchen nogle år tilbage, overgangen til det indre marked, pludselige ændringer i andre selskaber (f.eks. fusioner), ny teknologi som vælter firmaets faglighed, linje og filosofi. Når strukturer og grænser nedbrydes, frigøres energi. Denne frie energi må omsættes til nyorientering og ny handling af bestyrelse og direktør. I modsat fald omsættes den til angst for fremtiden og selvopgivende spekulationer hos medarbejderne.

Den forudgående krise

Miljøændringen viser sig i selskabet som en åndelig splittelse. På den ene side søger man at opretholde de gamle værdier for selskabet, på den anden søger man at skjule angsten og rådvildheden ved at forstærke de kendte vaner og bekræfte hinanden indbyrdes. Mange selskaber befinder sig i dag i en situation, hvor de ikke ved, om deres produkt kan afsættes i fremtiden, hvor kunderne er henne, og hvad de skal gribe og gøre i. Åbenheden over for egen usikkerhed forsvinder somme tider i et stivnet miljø, hvor det ikke er tilladt at erkende svaghed og tvivl, undtagen i korridorerne. Selskabet er nu udelukket fra at diagnosticere og bearbejde den nye situation, det befinder sig i.
Den reelle sandhed (som i “Kejserens Nye Klæder”) er udsagnet “Vi er på bar bund, fordi vi skal fungere under helt nye betingelser” - men det opleves i stedet som et individuelt problem, man ikke “taler om” i virksomheden.

Krisen rammer især selskaber, som i en forudgående periode har haft succes med en uforanderlig strategi - hvem giver frivilligt slip på noget, der har fyldt pengetanken til bristepunktet i de forløbne år? Risikoen for at trække en forældet strategi for langt er nærliggende for det succesrige selskab. Succes hindrer fornyelse. Mange firmaer har baseret deres udvikling på meget kompetente teknikere og systembyggere, og denne filosofi er slået igennem også i ledelsen i en grad, så nytænkere får svært ved at komme igennem med gradvise kursændringer baseret på fremtiden - det går jo så godt for os, så hvorfor skulle vi sadle om?

Nu er selskabet ved at være i krise - konkurrenterne vinder frem, kunderne søger andre græsgange, der opstår en stigende fornemmelse af, at her må gøres noget radikalt - men hvad? Selskabet er blevet mere svingende, påvirkeligt og parat til at lægge sin egen fornuft på hylden, gøre sig afhængigt af een person.
Hvilken person?

Søges: Gud - eller een der ihvertfald ligner

“A/S GOOD OLD DAYS søger en leder, som kan bringe vort hæderkronede kompagni ind i 90´erne med et kraftspring - penge er ikke noget problem. Vi har en pengetank, du kan svømme i, lige så tit du vil.

Vi forventer, at du:

- har karisma
- kan hæve dig over hverdagens realiteter og tænke visionært
- kan motivere selv Jørgensen, som har været her i 50 år og er en smule døv
- kan skære igennem, dog med undtagelse af visse personer
- kan tryne konkurrenterne og gøre aktionærerne lykkelige”

Og med diverse besværgelser og 5 konsulentfirmaers hjælp finder man så personen.
Men stadig - og det er det centrale - er man parat til at overlade væsentlige dele af sin autoritet og dømmekraft til andre. Man er blevet afhængig. Det tema, som til stadighed foresvæver bestyrelse og medarbejdere er, at man ikke selv rummer evnen til nytænkning i tilstrækkelig grad, og derfor ikke længere har så stor tillid til egen dømmekraft. Man er parat til at overlade ansvaret for en ny kurs til en dynamisk direktør.

Lige et øjeblik!

Da vi nu har det privilegium, at det udelukkende er en tænkt situation, vi befinder os i - så lad os et øjeblik springe ud af processen og se på, hvad det var selskabet ønskede sig - men denne gang læse annoncen med knapt så euforiske briller, eller som fanden læser Bibelen. For hvis man køber en personlighed med ekstreme grader af styrke, køber man jo samtidig svaghed. Ingen kan være alt:

Selskabet ønsker sig en person, som ikke lader sig hæmme af realiteterne (og dermed også en meget risikovillig person). En “stærk” personlighed (som kan være så stærk, at han sætter bestyrelse og medarbejdere ud af kraft ). En person, som kan neutralisere modstand (dermed også rimelig og saglig modstand ). En person, som er umættelig, hvad angår resultater (og dermed er så vækst-og-forandringsorienteret, at stabiliteten kan gå fløjten ). Kort sagt, en person hvis ekstreme styrke også udgør ekstreme svagheder. Som hos alle dominerende personligheder vil det være denne persons dilemma, at han/ hun har stort behov for modspil; men samtidig har svært ved at acceptere et sådant modspil uden at starte en magtkamp.

I den katolske kirke (en meget interessant organisation hvad angår metoder til lederudvælgelse) har man mange års erfaring i at udvælge lederfigurer - faktisk er udtrykket “Djævelens advokat” betegnelsen for den person, som skal undersøge kandidater til helgenposter og interessere sig for, hvordan de ser ud bag forgyldningen, omgivelserne har indhyllet dem i. Det er ikke sikkert, at en sådan “advokat” sidder i ansættelsesudvalget i en dansk virksomhed. Hvis han/ hun gør, er det ikke sikkert at han eller hun kan komme igennem over for den karismatiske kandidats evne til at neutralisere modstand. Kirken har sikret sig mod uheld ved at vente med at udnævne en helgen, til kandidaten har været død en 3-400 år. Nok den eneste helt sikre strategi...

Næste fase: de kloge holder kæft og de mindre kloge løber med

Man kan vise for meget eller lidt tillid til en karismatisk leder. Det første er ønsketænkning og mirakelhelbredelse, det anden er stagnation og mistro. Det centrale er, om ansættelsen af den nødvendige og særdeles brugbare person bakkes op af en bestyrelse, som evner at beholde sin del af magten og dermed udgøre en realistisk modvægt og støtte til den ønskede leder. Når det går galt, er det ikke lederen, der er noget i vejen med. Han søger jo, fordi han opfylder betingelserne.
Det er heller ikke bestyrelsen - den handler jo netop i erkendelse af nødvendigheden. Det er forholdet mellem bestyrelse - leder, som er centralt.

Tilsvarende i forholdet leder/ medarbejdere: er tilslutningen til lederen baseret på en følelse af utilstrækkelighed og dermed et behov for en superleder, der kan løse interne konflikter med et trylleslag? Eller på en realistisk ide om, at vi må bruge lederen til selv at tage ansvaret for at udvikle os? Forstærker lederen afhængigheden ved at gå ind i frelserrollen, eller øger han medarbejdernes evne til selvstændig handling?

At tage en magtfuld person ind og give frie tøjler rummer den risiko, at personen tager magten. Hvad er det så for en person, der tager magten?

Lederens personlighed og motivation

Det centrale element i en stærk leders personlighed er ofte, at vedkommende meget tidligt i livet er blevet stillet over for næsten uoverstigelige krav og forventninger fra omverdenen. Personen er blevet rykket væk fra sin egen udvikling og er tvunget ud i at skulle forholde sig til ekstreme livsbetingelser. Det er (imod alle odds) lykkedes personen (takket være indre styrke, vilje) at vende det til noget positivt. Det skaber en ekstrem kampvilje, ambition og et behov for synlighed og andres anerkendelse, som gør det sandsynligt, at man på et eller andet tidspunkt opnår en lederpost.

Det eneste usædvanlige er, at der her foreligger en mere ekstrem udgave, som skaber større evner; men også mere sammensatte personligheder, som i høj grad drives af etindre behov for at præstere det umulige, og som sjældent stiller sig tilfreds med status quo. De sætter sig ofte igennem ved at være koncentrerede om enkelte personlige visioner, reagerer voldsomt på kritik og lader sig ikke hæmme af sociale normer. De vælger ofte nære medarbejdere, som går ind for visionen og “sagen” med ildhu. En klar styrke for organisationen, hvis omgivelserne forstår at modificere den.

Det var flot af Kong Christian at stå ved højen mast; men uheldigvis kunne han ikke blive enig med sin bestyrelse (Rigsrådet) om ambitionernes rækkevidde, så ca. halvdelen af riget faldt på gulvet. Salig justitsminister Alberti var frygtet og beundret af alle i sine omgivelser i en grad, så han til sidst selv måtte trisse hen og fortælle politiet, at deres chef havde “lånt” nogle millioner. Når omgivelserne har behov for at opleve styrke, kommer de let til at overbelaste og svigte lederen - for de griber ikke ind. Et selskab så 5 høns blive til een lille nordeuropæisk fjer. Læseren kan med en smule fantasi drage paralleller til nutidige situationer, og jeg som konsulent holder mig tilbage fra nutiden - dels af naturlig beskedenhed, dels for at undgå sagsanlæg.

En stærk leders Akilleshæl er, at netop styrken hindrer tilbagemeldinger og kritik fra omgivelserne. Hvor tit taler jeg ikke med ledere, som mangler reelle vurderinger og pejlepunkter fra ligestillede, under - og - overordnede? Og netop her går den “stærke” leders svagheder i en uhellig alliance med omgivelsernes behov for at sætte virkeligheden ud af kraft og tro frem for at tænke. Lederen (som måske selv har svært ved ikke at gamble) bliver efter den første succes rost til skyerne (læs: totalt isoleret fra enhver kritik).
Hvis man i denne fase kritiserer lederen, støder man ind i organisationens ønske om at kunne tro på den “stærke”. Så de kloge holder kæft med en usikker fornemmelse af, at de burde have gjort noget mere.

Sidste fase: den selvforstærkende ekspansion og krakket

Lederen har nu fået frie hænder og befinder sig i pengetanken - og der bliver han ikke længe. Efter at have skabt motivation for forandring hos medarbejdere og bestyrelse begynder han at arbejde - gerne 24 timer i døgnet. Hans indsats skaber både frivillig og ufrivillig beundring, som dog ikke synes at tilfredsstille ham tilstrækkeligt. Der er faktisk ikke rigtig noget, som tilfredsstiller ham. Og medarbejderne giver selv slip på arbejdstidsreglerne, for de synes heller ikke, at de gode nok som de er...

De svagere sider hos lederen træder tydeligere frem, når han ikke fastholdes af omgivelserne: mangelen på selvkritik og realitetssans, manglende lyst til at tage negative resultater og meldinger til efterretning, lysten til at løse problemerne ved at satse endnu højere end sidst. Efter hvedebrødsdagene opstår der stigende modstand, som lederen har svært ved at håndtere, fordi det at lytte og forstå modparten ikke er den stærkeste side. Tværtimod bliver kritik af lederen ofte vendt til anklager mod de, som fremsætter den. Medarbejderne deles i to fløje, som ensidigt er for eller imod, dog er de begge styret af følelser.

Lederen mærker den svindende støtte og beslutter sig for at satse højt - igen. På dette tidspunkt opstårt der som regel en lammende uenighed mellem bestyrelse og leder, som trækker lige hårdt i hver sin retning - resultatet er lig 0 for selskabet.
Herefter begynder konflikten som et led i magtkampen at sive til medierne, og så kan vi igen med stor gru (aktionærerne) eller tilfredsstillelse (vi, der er udenfor) læse den daglige morgenkrydder med lidt ekstra salt på dagens overskrift. Og efter behag kan vi føle, at denne mand bliver slagtet af et system uden plads til genier, eller at retfærdigheden om end noget sent kom på banen. Raseriet og skuffelsen fra omgivelserne antager som regel samme størrelse som den forudgående heltedyrkelse: på korset med ham! Det kan være meget provokerende at blive konfronteret med sin egen naivitet, og så er det rart at sømme nogen op.

Og så tømmermændene

Når man efterfølgende taler med lederen, vil han ofte hårdnakket hævde at være blevet svigtet og være opfyldt af bitterhed, hvis han da ikke er hoppet videre til en højere stilling i en anden afhængig organisation. Og det er jo rigtigt i den forstand, at omgivelserne tillod ham at forstørre sine svagheder til det groteske i et forsøg på at glemme deres egen utilstrækkelighed. At han selv hindrede dem i at styre, er en anden sag. Psykisk terror, simuleret fortrolighed, seksuelle og fysiske overgreb, bagtalelse, del-og-hersk er nogle af de metoder, som “karismatiske” ledere kan tage i anvendelse. Meget få er internt i stand til at modstå, endsige opponere mod dem.

Når man efterfølgende taler med personer, som har været tæt på den “stærke”
leder, er indre splittelse, handlingslammelse og ambivalens karakteristiske træk hos dem. “Jeg vidste det godt; men jeg kunne ikke få ham til at høre efter” - “Da der var gået et stykke tid, følte jeg selv et medansvar for det der foregik, og jeg begyndte også at satse på heldet” - “Jeg mistede min kritiske sans, når vi var sammen og troede på hvert ord, han sagde” - “Vi havde jo selv ansat ham - så kunne vi da ikke slå bak uden at tabe ansigt?” . Personligt mod til at opgive sin ukritiske beundring og sit behov for at tro mere på omgivelserne end egne fornemmelser er som regel et centralt problem hos de personer, som har været i den “stærke” leders nærhed. De oplever sig ikke udfordret på faglighed; men på deres egen personlige styrke og evne til at bevare uafhængighed under pres. De oplever, at lederens styrke tvang dem, mens den indre tvang (behovet for at tro på andre end sig selv) måske var et nok så væsentligt element.

(I parentes bemærket kan en sådan personlighedstype også ødelægge virksomheden udefra ved et tilsvarende manipulationsforløb, i så tilfælde fra en position som børshaj, via insiderhandel, etc. Den nye dille blandt aktionærer med profitoptimering for enhver pris giver jo frit spillerum for mæglere og ledere med psykopatiske tendenser: “Bare du laver penge, lukker vi øjnene for de menneskelige omkostninger”.)

Magtens hallucinationer

I en organisation vil man som regel se en række stemningsskift i samarbejdet, når en ny leder ansættes:
Fra den indbyrdes diffuse positive indstilling i starten, til en række konflikter som tjener til at definere de indbyrdes roller og magtforhold, dernæst en række alliancer mellem leder og dele af bestyrelse/ medarbejdere, og endelig en fælles, realistisk og produktiv indstilling hos alle parter. Det er et hårdt arbejde uden andre mirakler end en øget autoritet og åbenhed hos deltagerne at gennemføre denne proces.
Det er denne proces, som ikke altid lykkes.

Når bestyrelsen ikke udøver uafhængig kontrol og fordeler roller, og ensidigt satser på lederens positive egenskaber i håb om mirakler.

Når lederen forveksler sin stilling med sin person (tror, at det er ham og ikke stillingen, som giver magt, lader sig forføre af omgivelsernes beundring til at tilfresstille egne behov).

Når medarbejderne lægger ansvaret fra sig (og dermed udelukkende over på lederen) og tror, at svaret skal komme udefra/ oppefra.

- Så er der ikke længere tale om kontakt mellem de 3 parter, for ægte kontakt forudsætter, at man bevarer sin forskellighed/ uafhængige vurdering af sig selv og den anden. Selv for modne ledere kan det være vanskeligt at bevare realitetssansen i den isolation, som succes og persondyrkelse fører med sig.

Hvis denne type begivenheder skal forebygges i højere grad, vil det i hvert enkelt virksomhed være interessant at diskutere principper for:

- en bestyrelses sammensætning.
- rollefordeling bestyrelse/ adm. dir .
- kontrolopgaver.
- feedback til bestyrelsen fra medarbejdere på lavere niveauer end adm. dir.
- kompetencefordelingen bestyrelse/ adm. dir.
- grader af indsigt fra bestyrelsens side.
- den adm. dir.s spillerum i lyset af bestyrelsens visioner/ ønsker.