UDVIKLING AF FAMILIE-EJEDE VIRKSOMHEDER

© cand. psych. Niels Peter Rygård, Erhvervspsykologerne, 8000 Århus C.

Hensigten med denne artikel er, at en virksomhed kan overveje, hvilke former for konsulentstøtte den har brug for. De familieejede - og især familie-ledede virksomheder - når ofte et punkt, hvor de udviklingsmæssigt går i stå eller ligefrem ned ad bakke. Det drejer sig både om den lille virksomhed og den store (som f.ex. Lego og Brüel & Kjær). 

Som virksomhedskonsulent har jeg været sparringspartner i en del virksomheder af denne type, og der har tegnet sig et mønster i udviklingen, som kan være interessant - bl.a. fordi effektivt konsulentarbejde efter min mening har meget forskellig karakter alt efter virksomhedens udviklingstrin. Forudsætningen for de beskrevne scenarier er naturligvis et tilstrækkelig stort marked.   Hvad er de klassiske udviklingstemaer, og hvordan kan man arbejde med udvikling af den familie-ledede virksomhed?  

DET ALMINDELIGE FORLØB 

TRIN I "Hjem, kære job!"  

To træk er de almindelige for den person, der starter en sådan virksomhed: han /hun er en dygtig fagmand og en dristig iværksætter. Virksomheden starter oftest på eet produkt, som stifteren har særlig viden om / et netværk til. Typisk bliver hele familien involveret i starten (bl.a. fordi huset skal pantsættes for at skaffe kapital, nogen må føre regnskaber, etc.), og allerede opstår to forskellige mål for virksomheden, fordi der er to organisationer i spil. På den ene side skal virksomheden være en livsform, en speciel måde at drive familie på, på den anden siden skal den  være en professionel forretning med bl.a. et overskud. Disse forskellige mål vil ofte siden hen skabe konflikt, når virksomheden vokser. Allerede her ophører nogle virksomheder med at vokse eller lukker, fordi balancen mellem privatliv og arbejde tipper mod en skilsmisse, hvis der bliver mere arbejde.   På trin eet kræves der en evne, som ikke mange stiftere har: evnen til at indse egne begrænsninger og trække en skarp streg mellem virksomhedens interesser og privatlivets interesser. Konsulentstøtte handler her væsentligst om at afklare stifterens grænsesætning, interessemodsætninger mellem familieliv og virksomhed, m.m. Det vil ofte være relevant, at ægtefællen deltager i afklaringerne.  

TRIN II “Erik Oluf Andersen har hængt sig i en gren”  

Virksomheden har nu så meget succes, at indehaveren kommer længere og længere væk fra sit ekspertiseområde: han/ hun skal også være vicevært, halvrevisor, forhandle med skattevæsenet, være sælger, etc. Der er ansat et par medarbejdere, som nærmest betragtes som en slags fætre og kusiner i familien, og sådan opfatter de også sig selv.    

De typiske trin II problemer er, at:    

- vi har ikke tid til at pleje kunderne - at opstøve nye kunder - at føre regnskaberne tilfredsstillende - at vedligeholde og forny produktionsapparatet -at skabe og markedsføre andre produkter end dem, vi startede med.    

De personlige problemer for stifteren bliver typisk:    

- hvorfor er jeg her? - det er ikke sjovt længere - arbejdstiden er for lang - alle kræver noget af mig - jeg har bygget et fængsel til mig selv - privatforbruget er for stort (og hvad er iøvrigt privat og hvad er virksomhedsforbrug?)

Der ansættes flere medarbejdere. De har som regel den underlige indstilling, at de ser deres job som et job og ikke andet. De forventer en løn, medarbejdersamtaler, pension, indflydelse, m.m.    

Værst af alt: nye medarbejdere ser deres job ud fra deres professionelle syn og er loyale overfor eget fag, og de vil have indflydelse på  beslutninger - det plejer vi ikke her!.  

I den familieejede virksomhed kan man møde denne trussel (mod familien, ikke mod firmaet) på flere måder:  

a) Ridderne om det runde bord  

Stifteren bygger en inderkreds af betroede medarbejdere, som bøjer sig (og virksomhedens dimensioner) for familiens behov. De betroede medarbejdere giver afkald på en del af deres faglighed og manøvrerer efter det mulige, stifteren gerne vil høre. Beslutninger tages ikke af den relevante medarbejder, men af stifteren. Alt afhænger herefter af chefens evne til at tage beslutninger, og firmaet går enten ned eller bliver meget, meget stort.  

b) Først den ene vej, og så den anden vej    

Stifteren kører en slags “dobbelt bogholderi” eller zig-zag kurs, hvor der skiftevis tages hensyn til firmaet og hensyn til familiens interesser, f.eks. hvor mange penge der trækkes ud af firmaet, eller firmaet betaler private opgaver for familien. Stifteren er hele tiden i klemme mellem de to interessefelter. Det er ikke muligt at tage beslutninger, som fører til vækst, da energien går til at zig-zagge. Det vil typisk være stiftere, som har begrænsede evner som personaleledere, og som ikke kan uddelegere, eller ledere som ikke bryder sig om magtkampe, der går i spin her - "han er så rar, så vi dækker over hans manglende beslutsomhed".  

c) Rolleskiftet    

Stifteren afklarer, at ejerskabet til virksomheden er familiens, mens driften uddelegeres til de relevante medarbejdere. Efter en række nødvendige opgør ansættes f.eks. marketingchef, økonomichef, daglig adm. direktør, og de tildeles reelle ledelsesrum. Problemet på trin 2 vil ofte være, at man i overgangsfasen ikke ved om man har råd til de nødvendige stillinger.

Stifteren går typisk tilbage til den faglige rolle, han/ hun oprindelig startede firmaet på, eller starter nye firmaer.  

I tilfælde a) opstår en inde/ ude kultur, hvor informationer er hemmelige for alle andre end inderkredsen. En stor del af medarbejdernes energi går til at holde sig i inderkredsen, eller spekulere over, hvad der foregår. Direktionen får karakter af et middelalderligt hof med tilhørende roller: kongen og dronningen, de ædle riddere og terner, og den noget udslidte jævne og uvidende befolkning. Beslutninger dikteres ikke af, hvad der tjener firmaet, men hvad der tjener adelen. Udbrydere danner deres eget kongerige et andet sted, eller går ind i et andet firma. En del virksomheder bliver meget store, hvis stifteren er tilstrækkeligt intelligent, bredt vidende, og finder de rigtige ”riddere”. Krisen udskydes, til stifteren går bort, eller arvingerne viser sig uinteresserede/ ukvalificerede, men firmaet stivner og overlever kun på de kendte produkter. Konsulentstøtte her består i at ledelse og medarbejdere sammen undersøger magt, indflydelse og rollefordelinger. Samt evt. konfronteres med, at inderkredsens forestillinger måske mere afspejler inderkredsen end den virkelighed virksomheden befinder sig. Magtkampe mellem enkeltpersoner tages op, da de ofte vil slide på hverdagens arbejde.  

I tilfælde b) dannes der ofte alliancer mellem ledende medarbejdere, som forsøger at hindre (naturligvis forgæves), at familiens interesser pludselig dræner firmaet, eller at en beslutning kun tjener familien og ikke firmaet. Firmaet bliver derfor opbygget over to stridende grupper, som på skift har mere eller mindre magt. Medarbejdergruppens ledende medarbejdere mener, at kun de er firmaets sande forsvarere, og d har en indbyrdes alliance. De velkvalificerede siver fra firmaet, fordi deres faglighed ikke bliver anvendt, eller kun anvendes når det lige passer (akutte nødsituationer). De får som regel ikke æren for resultater. Konsulentstøtte er her at få den oprindelige afklaring taget op, nemlig hvad stifteren ønsker, hvem der presser ham hvorhen, hvordan modstridende interesser kan forenes, og hvordan lederen kan frasige sig opgaver og uddelegere ansvar.  

I tilfælde c) vil der ske en udskiftning af familiemedlemmer, som formelt har besat en rolle, men disse roller erstattes gradvist af ansatte, og beslutningskompetencen følger med. Familiemedlemmerne flytter nu til direktionen eller til bestyrelsesposter, og stifteren bliver enten adm. direktør eller bestyrelsesformand, evt. med næste generation uddannet til at varetage centrale poster (hvis de da er interesserede). Gamle venner, som har været med til at opbygge firmaet omplaceres eller står af i skuffelse over ikke længere at have nøgleposter. Firmaet ekspanderer til niveau 3. Konsulentstøtte består her i den ofte vanskelige afsked med gamle støtter og venner, analyse af  de økonomiske konsekvenser af omrokeringer, tilførsel af ekspertise inden for delområder, udarbejdelse af plan for kompetenceområder. Risikoanalyse ved satsning på vækst.  

Klassiske problemer i  fase II er, at stifteren var en god opbygger, og en dårlig driftsleder / ikke kunne uddelegere. Desuden kan stifteren have vilje til at ændre organisationen, men f.eks. være økonomisk i lommen på de oprindelige investorer i familien. Der er derfor behov for strategisk planlægning af, hvordan man påvirker de økonomiske interessenter, så firmaet får frihed til at professionalisere.    

TRIN III: LODRET DIFFERENTIERING "Stuen, første sal og direktionsgangen"  

Der dannes et ledelseshierarki, hvor hvert lag har sine opgaver og tidshorisonter i forhold til en overordnet virksomheds- og - markedsstrategi. Samtidig kommer nye investorer til (evt. børsnotering), og de sidste familiemedlemmer/  gamle venner forsvinder eller mister indflydelse. Da investorer/ banker har så stor magt og man nu kører parallelt med konkurrerende virksomheder, vil firmaet miste noget af sin specielle ånd, hvad der nødvendiggør skabelsen af en "corporate spirit", typisk en myte om firmaet/ stifteren, der erstatter den tidligere realitet. Der satses på international udvikling, omkostningsstyring, produktudvikling og omstillingsevne. Der forekommer suboptimering mellem afdelinger.   Det afgørende er nu for stifteren og direktionen, at firmaet vælger den rette retning, hvorfor der er en udstrakt uniformering og central styring af økonomi . Dette vil oftest medføre et fald i kreativiteten til fordel for central kontrol, og ”den selvstændige medarbejder/ leder” føler sig klemt, der er ikke plads til spontanitet. Efter nogen tids vækst vil man typisk indse, at den centrale kontrol hæmmer initiativ, og derfor lave selvstyrende enheder, der bindes sammen af holdningsbaseret ledelse og korpsånd.   Konsulentstøtte her vil i starten dreje sig om at sørge for, at magt og kompetence fordeles passende i de forskellige lag i hierarkiet samt undersøge, hvilket ledelseslag, der skal være det bærende, så fordelingen ikke sker ud fra tilfældige magtkampe eller alliancer.  På længere sigt vil det være opbygningen af ledergrupper, og koordination mellem forskellige direktørers indsats, så direktørgruppen udgør et koordineret hele. Typisk vil direktørgrupper tro, at de kan blive et team, hvilket de sjældent kan, da direktører ikke bryder sig om begrænsninger og krav fra andre, hvorfor samarbejdsaftaler og etablering af grænseflader som oftest giver et bedre resultat. Endelig vil koordinering af de selvstyrende enheder og systemer herfor være afgørende i overgangen til holdningsbaseret ledelse.  

Man kan jo fundere over, hvordan egen virksomhed har udviklet sig, og hvordan man i virksomheden har tacklet de forskellige faser. Under alle omstændigheder er der tale om væsentlige problemer, da dansk erhvervsliv i høj grad bygger på den familiejede virksomhed som starting point.