”SPILDTE GUDS ORD PÅ BALLE LARS” –

   SUCCESFULD LEDERUDDANNELSE I

 ORGANISATIONER – 

HVAD KRÆVES?

           Erfaringer med og refleksioner over lederuddannelsesstrategier

Niels Peter Rygård, Cand. Psych.

Erhvervspsykologerne Århus

Søndergade 2 II th

       8000 Århus C          

npr@erhvervspsykologerne.dk

Nærværende artikel er en bastant (for tydelighedens skyld) gennemgang af en række faldgruber i lederuddannelse - set fra et leverandørsynspunkt. Hvad er det der gør, at en investering af tid og penge giver resultat eller ikke giver resultat? Det overvejes, at lederuddannelsesinitiativer både kan tjene som et forsvar mod og som en chance for organisationsudvikling. Dette fordrer en kvalificeret dialog i organisationen, og mellem organisation og leverandør.

Der afsluttes med en checkliste over punkter til diskussion i planlægningsfasen.

Efter 20 år i uddannelsesbranchen kan jeg blive fristet til at delagtiggøre mine medmennesker i en række iagttagelser, hvad angår nogle problematiske træk ved begrebet ”lederuddannelse” og den tilhørende logistik, når en lederuddannelse skal sættes ”på skinner”.

Hvert år bliver et sørgeligt antal milliarder hældt i efteruddannelse af/ kurser for ledere, milliarder som efter undertegnedes mening ikke altid anvendes til noget klart formål. Uddannelserne er nemlig sjældent anvendt som et bevidst led i topniveauets strategi for kommunen/ amtskommunen/ koncernen. De er ikke blevet grundigt politisk diskuteret, og de er ofte heller ikke kendt og værdsat af direktørniveauet i koncern/ forvaltningsledelsen. Endelig er uddannelserne ikke altid sat klart i relation til virksomhedens produktionsmål, som jo er den eneste målestok for, om en lederuddannelse er lykkedes eller ej.

Min pointe er, at de forskellige niveauer i organisationers hierarki ofte ikke arbejder sammen om lederuddannelse, og at resultatet derfor bliver ”Balle-Lars” om igen (denne herre var en hårdnakket god dansk forbryder, som på trods af præstens ihærdige indsats nægtede at angre før sin henrettelse). Den enkelte leder eller ledergruppe på eet niveau kan så få et vist udbytte af uddannelse, men det kommer sjældent organisationens strategi til gode. Et minimumskrav til en lederuddannelse er, at man må overveje hvordan den kommer både den enkelte leder, arbejdsgrupperne og organisationen som helhed til gode.

Lad os først se på de ansvarlige for videreuddannelse i en organisation, og deres situation:

UDDANNELSESAFDELINGERS MAGTBASE OG OVERLEVELSESSTRATEGIER

De fleste uddannelsesafdelinger og deres chefer er mere eller mindre hægtet af magt og indflydelse i topledelsen. Derfor nødsages de til at udvikle overlevelsesstrategier, hvor en del af energien kommer til at gå til netop overlevelse. De får allerhøjst en antydning af et kommissorium, der som oftest er mere udtryk for en fremtidsdrøm, end det er udtryk for en stillingtagen til organisationens vanskeligheder, behov og fremtidsudsigter.

For at sikre egen overlevelse uden magt kan uddannelsesafdelinger derfor udvikle andre måder at sikre egen eksistens på.

F.eks. kan uddannelsesafdelingen bruge “spredehaglsmetoden” Jeg kan møde uddannelseskataloger, som er på tykkelse med en telefonbog, fordi der er købt ind efter brugerønsker eller formodede brugerønsker. Jeg kan jo godt som psykolog spørge mig selv, om mavedans eller det at overleve en tur ned ad Gudenåen eller Niagara nødvendigvis gør f.eks. en EDB mellemleder bedre?

En variant af det tykke kursuskatalog er, at man zapper mellem forskellige udbydere og filosofier i et lederuddannelsesforløb - oftest er argumentet, at

man ikke vil gøre sig afhængig af en enkelt udbyder. Imidlertid bliver resultatet til tider mangel på kontinuitet og fordybelse, og at deltagerne kun får et overfladisk kendskab til en masse forskellige retninger, uden at det lykkes at komme i dybden med den enkelte leders hverdag og forbindelsen fra uddannelse til praksis, og den glade surfer kan fortsætte som vanligt i sin afdeling.

 Denne overlevelsesstrategi betyder ihvertfald i praksis, at den enkelte muligvis kvalificeres, men at organisationen eller afdelingen som sådan ikke nødvendigvis kvalificeres. Tværtimod oplevede jeg f.eks. som lærer på en landsdækkende tværkommunal lederuddannelse gennem nogle år, at ca. 30% af deltagerne fik forbedret deres karriere, enten ved at skifte job, eller ved at indføre nye holdninger i egen afdeling. De resterende stod ofte med en nytænkende holdning, som ikke blev udnyttet af den arbejdsgiver, som havde investeret i dem. Organisationen havde ikke overvejet, hvordan den skulle anvende lederens nye kompetencer. Den sidste tredjedel var lykkelige for at have overlevet et uddannelsesforløb og besidde et kursusbevis, men ønskede dybest set ikke at praktisere nye former for ledelse.  

 Eller man anvender “alt på eet bræt” metoden. Man køber en hundedyr intern lederuddannelse med uddannelsesafdelingen som garant for kvaliteten. Uddannelsen er som oftest for samtlige ledere på lavere niveauer, mens direktørniveauet glimrer ved sit fravær. Ingen mellemleder er så dum, at han ikke overvejer, om topcheferne involverer sig her, og om de er enige i de udmærkede resultater, ledergruppen når frem til. Ingen mellemleder er en tomme mere progressiv i praksis end sin topchef. Ingen medarbejder er i praksis en tomme mere progressiv end sin mellemleder. Så kan uddannelsesforløbet iøvrigt være nok så genialt, nødvendigt, progressivt.

Lad mig give et eksempel på dette med et klassisk dilemma: den familie-ejede virksomhed (som kan være endog meget stor). Familieejede virksomheder er oftest strengt hierarkisk opbyggede, og de er ofte præget af et stort ledelsesmæssigt kontrolbehov og dobbeltroller i topledelsen (f.eks. at være både stifter, medejer, adm. direktør, faglig rammesætter, vicevært, etc.). De har typisk indtjening, sikkerhed og købmandsskab som hovedværdier, de har penge på kistebunden, men lille plads til ledere med format eller initiativrige medarbejdere. Bestyrelsen vil oftest bestå af mennesker, som er udvalgt efter om de ser kritisk på økonomien og iøvrigt lader direktøren i fred.

På et eller andet tidspunkt kan lederen/ familien se, at den går ikke i længden, fordi de bedste medarbejdere løber af gårde. Så starter et udviklingsforløb for mellemledere, som topledelsen skeptisk betragter fra sidelinjen – væsentligst for at sikre sig, at der ikke kommer for mange nye initiativer eller stærke grupper i gang: ”Nu ændrer det vel ikke ved magtbalancen?”. Mellemlederne retter ind, så de er præcist så progressive som de har fået lov til, og de bedste rejser alligevel fordi de ved, at mulighederne kun blev lidt større. Virksomheden kommer med tiden så langt bagud i organisationsform, at indtjeningen falder – og først da opstår en ægte motivation i topledelsen for ændringer – måske.

En tilsvarende proces som i den familie-ejede virksomhed kan også ses i kommuner og amtskommuner, hvor kommunaldirektøren eller borgmesteren har opnået en meget dominerende position, og hvor alle beslutninger tages af en meget lille inderkreds.

Ud fra ovenstående har jeg forhåbentlig lykkedes med at klargøre min erfaring: at den ægte leder-efteruddannelse er rettet mod kontakten mellem ledelseslagene i hierarkiet (her findes de ægte problemer/ udviklingsmuligheder i 90% af tilfældene), og ikke kun mod at opkvalificere et enkelt lag eller en enkelt person uden sammenhæng med den øvrige organisation. Så den ofte hørte bemærkning: ”Vi ønsker, at vore mellemledere skal blive dygtigere, da de er færre end før og der stilles store krav til dem” er en spådom om, at der absolut intet vil komme ud af den kop the – fordi den ikke involverer forandring hos rekvirenten (topledelsen).

Jeg kan få den tanke, at mange større organisationer består af negerstammer, som ikke taler hinandens sprog: dem i stuen, dem på første sal, o.s.v. Tilsammen minder de måske mere om en opgang i Gjellerup end om en organisatorisk helhed.

I den forbindelse er det nok værd at nævne, at uddannelsespolitik set fra toppen kan tjene andre formål end opkvalificering af organisationen. Den kan give kommunen et progressivt image, dække over uløste problemer, sikre magtbalancen, etc.

PERSONLIGHEDSFORSKELLE MELLEM TOPLEDERE/ UDDANNELSESCHEFER

Der er meget klare psykologiske og sociale forskelle mellem topledere og  f.eks. uddannelseschefer eller mellemledere. Firkantet sagt har f.eks. uddannelseschefer ofte behov for at skabe fællesskaber og grupper, at påvirke hinanden gensidigt, og at skabe følelsesmæssig åbenhed i en organisation. Det svarer nemlig til deres egne sociale behov. Topchefer har behov for at kunne arbejde uden bindinger til bestemte grupper, for at opnå kontrol af omgivelserne og undgå kontrol fra dem, og betragter ofte følelsesmæssig åbenhed som en slags genetisk defekt, der kun bør forekomme i privatlivet. Derfor kommer parternes grundværdier ofte i konflikt. Uddannelseschefen taler for forpligtet teamwork, forhandling og større åbenhed i organisationen, på overfladen gør toplederen det samme ud fra den betragtning, at det måske kan give større produktivitet eller magt til realisering af organisationens strategi eller indtjening. Men hans grundværdier er ikke sådan at ændre: uafhængighed og fri bevægelighed for ham selv mellem grupper, størst mulig indflydelse og mindst mulig styring fra andre, diskretion frem for alt.

KONSEKVENSER FOR UDDANNELSESFORLØB

Disse forskelle i den enkeltes psyke og gruppens normer betyder i praksis, at direktionen ikke udgør nogen gruppe eller er et team, men et forhandlingsforum for magtbalancer, hvor afgørelser ofte træffes mellem to personer og ikke i gruppen som helhed. Derfor vil uddannelseschefens tilbud om teamudvikling for topniveauet se sært ud.

Uddannelseschefen vil ofte gøre mellemlederne og medarbejderne i organisationen til sin magtbase, fordi de i højere grad deler hans eller hendes værdier. I praksis medfører det ofte, at organisationen deles i en direktørgruppe med sine strategier og visioner, og en mellemleder/ uddannelsesgruppe, som har helt andre dagsordener, og som oplever den overordnede strategi som fremmed.

En organisation, som virkelig ønsker udvikling må konfrontere og løse dette problem, før efteruddannelsesprojekter søsættes. Hvor skal vi f.eks. placere uddannelseschefen? Skal han/ hun være direktør i topchefgruppen eller ej? Hvis ikke, hvordan sikrer vi så strategiens udbredning i organisationen (nej, papir duer ikke)? Hvem skal være medlemmer af styregruppen bag lederuddannelsen?

De fleste uddannelsesafdelinger bruger ikke ressourcer nok på at skabe solid kontakt til direktørniveauet og det politiske niveau. Derfor løber de ofte ind i frustrationer, som kan handle om manglende bevillinger, men som oftere handler om manglende koordinering mellem topledelsens forretningsstrategier og de udviklingsstrategier, som genereres i uddannelsesafdelingen.

En god uddannelsesafdeling er altid moderat revolutionær, og i hyppig duel med topledelsen.

ER ORGANISATIONEN PARAT TIL/ ENIG OM LEDERKVALIFICERING?

En anden ofte forsømt problemstilling er, om organisationskulturen som helhed er parat til udvikling? Er der forståelse hos ledere på alle niveauer for uddannelsesnødvendighed - så meget, at de vil undvære ledere/ medarbej­dere i det nødvendige omfang? Meget ofte strander store projekter på, at baglandet ikke er motiveret, ikke ved hvad de skal bruge resultatet til eller er uenige i målet, og at de forskellige magtgrupperinger - som har det samlede ansvar for uddannelsens organisering - bruger den som kampplads for interesse-og holdningsforskelle. F.eks. strander et stort anlagt amtsligt efteruddannelsesprojekt på, at de deltagende kommuner ikke vil undvære medarbejdere, og at de større af dem hellere vil opfinde deres egen virkelighed og efteruddannelse, end deltage i amtets. 2 års arbejde i uddannelsesafdelingen spildt på gulvet.

Et andet eksempel:

En amtskommunes uddannelsesafdeling rekvirerer tilbudsmapper a 20 kg. fra en række konsulentfirmaer på et lederudviklingsforløb. Efter et længere hækkeløb udskilles to udbydere, hvorefter topledelsen - uden at advisere uddannelsesafdelingen - iværksætter den omstrukturering af organisationen, som de sideløbende har planlagt, top secret. Resultatet bliver naturligvis, at uddannelsesafdelingens glimrende forløb ikke får een eneste deltager, da alle er vildt optagede af at omstille sig til en helt ny organisation.

I sammenhæng med denne type problem ses ofte en manglende topbeslutning om, præcist hvor højt udvikling skal prioriteres i forhold til den daglige produktion. Nogle organisationer har for mange uddannelsesmæssige skibe i søen på en gang, så medarbejderne bliver kursusløver der ikke har tid til at omsætte deres geni i praktisk arbejde, andre trækker hele tiden deres ledere ud af et uddannelsesforløb, så hverken medarbejderen eller de øvrige kursister nogensinde kommer til at koncentrere sig om indholdet. Det klassiske symptom herpå er, at kursisterne taler i mobiltelefon med deres bagland - mens de er på toilettet - for ikke at vise kursuslederen deres manglende engagement og skizofrene sindstilstand som skyldes, at deres organisation vægter produktion frem for organisationsudvikling.

HVAD SLAGS ”LEDERUDDANNELSE”?

Der findes grundlæggende 3 modsætningspar i lederuddannelse:

De 2 første er den autoritære contra den selvorganiserende. Den autoritære er typisk et konceptforløb, hvor deltagerne undervises og trænes i en idealmodel for ledelse, kommunikation, organisationsteorier m.v. Den autoritære hviler på den grundantagelse, at der findes en norm for lederskab, man kan lære og leve op til.Konsulenten er derfor også vikarierende Gud.

Den selvorganiserende har til formål at rejse spørgsmål til deltagerbesvarelse, som kun kursisterne kan finde svar på. Konsulenten er derfor rammesætter, og derudover studerende ligesom kursisterne (varianter af laboratoriemetoden). Den selvorganiserende hviler på den grundantagelse, at autoritet opstår hos kursisterne via eksperiment og dialog.

De 2 næste variable er undervisning contra personlig involvering. Den undervisende er som regel sammensat af en række foredragsholdere, som har udmærket sig på et felt, og kursisterne lytter, men må selv omsætte foredragsholderens ord. Den anvendes ofte i topniveauet i organisationer, fordi den skaber broderskaber og ikke forstyrrer magtbalancer. Som regel er studierejser til fjerne mål inkluderet.

I den anden ende af skalaen finder man lederuddannelser, som lægger vægt på personlighedsudvikling, og som af og til tangerer terapi. Her definerer man ledelsesudvikling som ”personlig udvikling hos lederen”.

De sidste 2 variable er lederuddannelse internt eller eksternt i organisationen. I den interne vil man kunne relatere uddannelsen til den konkrete daglige virkelighed og udarbejde succeskriterier for produktionen og samarbejdet mellem ledere/ ledelseslag. I den eksterne vil man kunne kvalificere enkeltpersoner med kompetencer, som organisationen ikke selv formodes at besidde, og hente nytænkning ind.

Meget ofte vil man i planlægningen af en lederuddannelse ikke have gjort sig klart, hvor på skalaen man ønsker at arbejde m.h.t. disse 6 variable, hvorfor kontrakten med leverandøren kan blive meget uklar.

Konklusioner.

Det er efter undertegnedes mening vigtigere at fokusere på rammerne og fundamentet for en efteruddannelse end på dens konkrete, kvalificerende indhold. Skal man sige det skarpt, så er det deltagerlisten, som er budskabet - om udvikling eller cementering: er nøglepersonerne i organisationen med, og hvad er ledernes hensigt med forløbet? Holder de sig selv udenfor, så er det hovedbudskabet i sig selv. Og det er enigheden mellem interessenterne (ledelseslagene, faglige organisationer, leverandører, deltagere), der er bestemmende for forløbets succes. F.eks. havde interessenterne i TeleDanmark Forlag sagen ikke indgået en klar kontrakt. Ledelsen havde kørt forlagsmedarbejderne ekstremt hårdt i en lang periode, der hang en fyringsrunde i baggrunden så ”frivillig deltagelse” ikke var en reel mulighed, deltagerne var ikke orienteret om uddannelsesforløbets karakter og mål på forhånd, fagforeningen var imod ledelsens intentioner og derfor også modstandere af uddannelsesforløbet. Så snart fagforeningen fik en klage, satte de selvfølgelig en sag i gang.

 Der er i dag udviklet mange effektive metoder til at skabe personlig og gruppemæssig fleksibilitet og udvikling. Det er mulighederne for at en organisations lodrette hierarki kan udvikle disse egenskaber – så organisationens interne netværk udvikles - der ofte er den ømme tå.

De stridende interessenter i en organisation vil ofte projicere deres uenighed ud på den måde, at de dog kan blive enige om, at kursusguruen skal levere tårnhøj kvalitet til ingen penge på for kort tid. Det viser sig naturligvis på uddannelsen som splitting mellem kursister og undervisere eller mellem kursister indbyrdes, eller som skuffede, urealistisk høje forventninger til topledelsen. Derfor er det vigtigt, at forhandlingerne i organisationen er på plads, inden man starter. Det er måske i virkeligheden denne opgave, der kan kræve konsulenthjælp!

Mange konsulentfirmaer påpeger ikke disse svagheder i forudsætningerne over for rekvirenterne. I stedet accepterer man dette som et levevilkår, og støtter sig til de interesserede kursister og kontaktpersoner. Her sker ofte en stiltiende alliance med en kursusafdeling, hvor konsulent og uddannelseschef er enige om, at topledelsen har svigtet dem, men at begge parter kan overleve ved at ignorere det. Det er selvfølgelig forståeligt - jeg har selv så høj en moral, at jeg kun indgår den slags alliancer, når min kassekredit er truet – men det skaber en tendens til, at man arbejder med myggene på efteruddannelser, mens man ignorerer elefanterne: virksomhedens centrale problemer.

Set fra et psykologisk synspunkt kan et efteruddannelsesinitiativ lige så vel være et redskab til forsvar mod udvikling, som et redskab til udvikling. Som konsulent må man derfor altid overveje, hvilke grundlæggende konflikter i organisationen man bliver hyret til at ignorere.

DE NØDVENDIGE CHECKPUNKTER FØR LEDERUDDANNELSE

Nedenstående liste er tænkt som diskussionsoplæg, en direktion kan bruge i forarbejdet til et lederkvalificerings-forløb. Hvilke spørgsmål må afklares som fundament for arbejdet?

DEN POLITISKE DIMENSION

Hvad er bestyrelsens/ det politiske niveau´s syn på behovet for lederudvikling set i relation til virksomhedens nuværende status? Hvad er målene (de politiske og direktørernes/ administratorernes) for virksomhedens udvikling de næste 3 år? Hvilken organisationsform vil så være nødvendig på de områder, som lederne skal kvalificeres på via uddannelse? Hvilke konkrete produktionsmål skal nås, hvilke arbejdsrutiner/ kulturer ønskes afskaffet? I hvor høj grad er resten af organisationen enig i dette?

DEN HIERARKISKE DIMENSION -MAGTFORDELING

Præcis hvilke ledelsesniveauer skal deltage, og ud fra hvilken logik? Vil topledelsen f.eks. acceptere at se sig selv som mål for udvikling og nytænkning? Hvilke signaler sender ledelsen gennem sin måde at deltage på? Er topledelsen parat til at møde og værdsætte de kvalifikationer, lederne måtte tilegne sig – f.eks. ved at give større ansvar til lederne?  Skal uddannelsen handle om samarbejdet mellem medlemmer i eet ledelseslag, eller skal forskellige ledelsesniveauer deltage sammen?

Hvilke magtforskydninger mellem ledelseslag kan opstå, hvis forløbet lykkes?

 Er uddannelsesafdeling, faglige organisationer og topledelse enige om, hvordan uddannelsen tjener virksomhedens strategiske mål og produktionsmål?

Stiller man mange krav til opgaveløseren, fordi man dermed undgår at stille krav til organisationen selv? Hvordan organiseres samarbejdet mellem opgaveløser(e) og virksomhed fornuftigt?

PRODUKTIONS/ UDVIKLINGS-DIMENSIONEN

Kan det realistisk set lade sig gøre at trække målgruppen af ledere ud af produktionen i det nødvendige omfang? Er lederudvikling rettet mod at kvalificere produktionen eller mod at udvikle nye organisationsformer?

Skal initiativet kvalificere enkeltpersoner, grupper, eller hele organisationen – og hvordan? Hvad vil man ”betale” i form af tabt produktion, mens forløbet står på?

INDHOLDSDIMENSIONEN

Hvordan ønsker man at målrette uddannelse i forhold til de 3 modsætningspar

(autoritær – selvorganiserende, undervisning – personlig involvering, intern – ekstern).

Ønsker vi at udvikle selvstændighed, f.eks. i en flad ledelsesstruktur – og vil vi i givet fald give afkald på den kontrol fra top til bund, vi hidtil har haft? Hvis man f.eks. går over til team-modellen betyder det, at topledelsens rolle bliver til rammesætning og opgavedefinition for teamene, og ikke længere direktiver i enkeltsager.

Ønsker vi at lære vores ledere et bestemt system, som de skal leve op til (f.eks.

Quality Management), eller ønsker vi, at de selv skal udvikle sig og udvikle værktøjer til det område, de leder?

Vil vi sende folk ud af huset for at styrke inspiration udefra – og hvordan vil vi i så fald sørge for, at den nye viden bruges, når de kommer hjem? Eller vil vi styrke relationerne inden for egne vægge, og udvikle nye modeller der?

Hvis disse spørgsmål overvejes grundigt, skulle der være en chance for, at selv Balle Lars vil overveje at udvikle sit lederskab gennem tillid til sin organisation.