© cand.psych. Niels Peter Rygård, Erno Metze, Erhvervspsykologerne

En af de mest interessante psykologiske teorier om krisereaktioner udsiger følgende: “Angstniveauet (i en organisation) bestemmes ikke af en forandring i sig selv; men af den hastighed, forandringen foregår med”. Jo hurtigere en forandring indtræder, jo større bliver kravene til den menneskelige tilpasningsevne. Når denne evne overbelastes, indtræder en krise- og angstreaktion. Stikker man en kæp i en myretue, går myrerne amok. Gør man det samme 10 gange så langsomt, tilpasser myrerne sig uden at gå i forsvar og panik. Angstniveauet afhænger ikke af hvilken forandring du påfører organisationen; men alene af forandringens hastighed...

En heraf afledt tommelfingerregel:

Uforanderlig organisationsstruktur medfører oplevelser af tryghed og kedsomhed.

Foranderlig organisation medfører mobilisering af interesse, nysgerrighed
og nyorientering.

Pludselig omstrukturering medfører forsvarsreaktioner, tab af motivation og
voldsomme stemningsskift.

Lad os tage noget så tilsyneladende uskyldigt som lederen,der med stor optimisme køber EDB-udstyr til virksomheden:

På personplanet viser angstreaktionen sig ved, at den enkelte medarbejder oplever sig som pludseligt inkompetent.Frøken Jespersen har i 35 år lykkeligt klapret fejlfrit på skrivemaskinen, og sidder fra den ene dag til den anden med en computer, som udsender mærkelige lyde, ruller med gardinerne og på anden vis skræmmer hende fra vid og sans. Alle hendes vante mønstre brydes, og reaktionen er en lettere paranoia (“Sådan nogle computere udsender stråler”, “Man vil uden tvivl tvinge mig ud i min afsked”). Der kommer kamp/ flugt/ stivnen, som er den basale forsvarsreaktion (“Hvis jeg ikke var et pænt menneske, så skulle chefen nok få at høre”, “Åh, jeg har ved Gud ikke tid - kaffemaskinen er gået i stykker”, “Jeg siger Dem, jeg er, så jeg dirrer, når jeg sidder ved den maskine”),etc. Frøken Jespersen begynder at opprioritere sin kontrol over omgivelserne - ud fra den uerkendte følelse, at hun allerede har mistet kontrollen over sin situation (“Hvor tit har jeg ikke sagt Dem, at De skal smide de brugte kaffefiltre i skraldespanden med det samme, Frøken Andersen! Og iøvrigt vil jeg sætte pris på, at De for fremtiden ikke låner min kuglepen uden at spørge mig først”).

På gruppeplanet sker der et brud i relationerne mellem medarbejderne. Det netværk af faste kontaktmønstre, som bestemmer arbejdsdeling, klima, informationsstrøm, m.v. overbelastes af de samlede følelser hos medarbejderne.
Kontakterne bliver lettere afbrudt, rollekonflikterne hyppigere, der sker flere misforståelser, der opstår fraktioner, etc. Grupper har et meget over- eller - undervurderende forhold til nabogrupper i organisationen. Afdelingslederen mærker det som flere henvendelser om ingenting, fremvækst af “skyggeledere”, øget sygefravær, hurtige skift i stemninger fra urealistisk optimisme til flad depression (“Det er nu sært, at Frøken Jespersen ikke hilser på mig mere - er hendes læber iøvrigt ikke blevet smallere? Hvornår er det nu, hun skal førtidspensioneres? Og hun skændes med frk. Andersen?”).

På organisationsplanet opstår magtkampe i ledelsen, krav om reorganisering, polarisering mellem f.eks. konservative og nytænkere, medarbejdere og administrerende direktør, fagforeninger og organisation. Også her er det karakteristisk, at det normale netværk begynder at fungere uforudsigeligt og svagt. De underliggende uofficielle netværk begynder at kanalisere beslutninger og vokser i en grad, så det truer det organisationens formelle system. Der tages beslutninger af enkeltpersoner, som ligger udenfor vedkommendes kompetence. Den administrerende direktør mærker presset i stadig højere grad (“Det ser ud til, at alle afdelingslederne anfægter mine beslutninger og diskuterer mine ordrer i ugevis - bestyrelsesformanden er begyndt at se så underligt ved siden af mig på golfbanen - her må gøres noget”).

Denne første reaktion er af nogle teoretikere døbt “Kamp/ Flugt - Kulturen”.

EDB - eksemplet er kun eet eksempel på en hurtig forandring og dennes typiske konsekvenser.

På samfundsplanet kan vi tale om den “accellererende kultur”. Forstået som det forhold, at balancen mellem stabilitet og vækst i stigende grad hælder mod vækst og forandring. Mængden af ny information stiger, så evnen til at håndtere den overbelastes. Nye markeder opstår og forsvinder, før man har fået realiseret det halve af en salgsplan. Grænser forsvinder, før man har fået passet op af lommen. Bilen af i morgen var forældet i går.

F.eks. kan et rimeligt konservativt firmas administrerende direktør beslutte at løse krisen ved at fastholde (“stivnen”) organisationsstrukturen og ekspandere (søge større kontrol over det omgivende miljø). Imidlertid vækker udgifterne ved ekspansion en sådan angst i bestyrelse og aktionærkreds, at man forlanger en ny organisationsplan og ser skævt på den “forældede struktur i hovedsædet”. Da ekspansionen giver et forbigående underskud på budgettet, er det en lejlighed til at udløse spændingen ved at fyre “den gamle”, og se sig om efter noget nyt. Og “den gamle”, som havde skabt muligheden for et langsigtet overskud, sætter sig i stedet til at skrive sine let bitre erindringer (“Havde bestyrelsen holdt hovedet koldt, ville vort ærværdige firma i dag have domineret markedet for papirclips...”).

“Organisation” betyder oprindeligt “værktøj”. M.a.o. de sociale adfærdsmønstre som udgør strukturen i en virksomhed, f.eks. arbejdsdelingen. Når en organisation har fået en pludselig påvirkning fra miljøet, vil den re-organisere for at tilpasse sig de nye betingelser. Der opstår nye arbejdsroller, nye relationer mellem medarbejdere, nye arbejdsgange, nye måder at tænke og føle på. Nye værktøjer, efterhånden som chokket fortager sig.

Hvordan håndterer en organisation den energi, som frigøres ved et chok?
Een af mange forbigående reaktionsformer er opkomsten af Den Afhængige Kultur, som beskrives nærmere i det følgende. Det er vigtigt at se denne kulturform som et udviklingsstadium på organisationens vej og et aktivt, sundt forsøg på tilpasning, ikke som en uforanderlig tilstand. Det drejer sig ikke om at undgå denne tilstand; men om at erkende dens muligheder og begrænsninger og udnytte begge dele.

Den afhængige kultur er baseret på to grundlæggende følelser, som på grund af belastningen træder tydeligt frem i organisationen: den ubevidste oplevelse af egen inkompetence (de gamle værktøjer er ubrugelige) og handlingslammelse, samt ønsket om, at nogen eller noget skal dumpe ned fra himlen og redde situationen inden sidste akt. Sagt på en anden måde har man set egne redskaber lide nederlag, og tror derfor, at nogen “udefra” eller “oppefra” vil kunne redde deltagerne i sidste akt.

Det naturlige svar på dette behov er at søge efter en ny person, som kan personificere og symbolisere det behov for sikkerhed, styrke, handlekraft og ansvarlighed, som organisationen for øjeblikket savner hos sig selv. Ressourcer,
som alle organisationens medlemmer i forvejen har, men ikke kan udnytte på grund af den choktilstand, den pludselige ændring i miljøet medførte. Der opstår en parathed til at lægge ansvaret over på et par brede skuldre.

Organisationen finder en karismatisk leder. Den karismatiske leder er karakteriseret ved at have stor social gennemslagskraft, ambition, målrettethed, villighed til at “tænke nye tanker”, evner at motivere og samle andre i sjælden grad. Den karismatiske leder har et anstrøg af religiøs aura om sig. Og det er jo godt?

Ja, naturligvis med en række kedelige forbehold. Først og fremmest med det forbehold, at med en sådan person vil den tvivlrådige organisation overlade lederen for meget ansvar, lade sig føre af følelser og tro, i stedet for realitetssans og egenansvarlighed. En person, man stoler blindt (!) på, er ikke en person; man er i reel kontakt med. Hvis lederen oven i købet lægger ud med en succesfuld strategi (båret oppe af begejstring fra omgivelserne), kan den sidste rest af sund fornuft forsvinde i organisationen, som fra nu af tror på alt, hvad der kommer fra lederen.

Lederen er på sin side isoleret i et forgyldt bur. Han eller hun løber en stor risiko for at miste kontakten med den øvrige virksomhed, som ikke giver reelle tilbagemeldinger på udviklingen; men kun viser den “pæne” side frem. Jvf. Katarina den Store af Rusland, som på rundrejse blandt undersåtterne kun blev præsenteret for smukke byer i sit rige. Uheldigvis var “byerne” kulisser af træ, som blev sat op når hun kom, derefter nedtaget og opstillet i den næste by på ruten. Også hun var en karismatisk leder.

Skal vi blive ved hende som eksempel, havde hun en del af denne ledertypes svagheder i udpræget grad. Hun omgav sig med begejstrede ja-sigere og elskere, hvorimod de begejstrede nej-sigere hurtigt blev et hoved kortere. Hun havde kun een vision, og var derfor ikke særlig fleksibel overfor miljøændringer. Hun satte
ikke pris på selvstændige og realitetsorienterede medarbejdere; men foretrak at beholde initiativet hos sig selv. Samarbejdsudvalget var en by i Sibirien.

Den afhængige kultur er uden fleksibilitet og mangfoldighed. Den har klare rollefordelinger og stor målrettethed, men i længden bureaukratiske arbejdsgange og opelsket passivitet hos medarbejderne. Modreaktioner slås ned med hård hånd, og på grund af ensidigheden mangler der proportionssans.
Om en sag er stor eller lille kan der ikke tages selvstændig stilling til, afhængigheden tvinger alle afgørelser opad i systemet. De historiske erfaringer organisationen har er smidt over bord og ses som hindringer, forholdet til omverdenen tager karakter af fjendebilleder.

Dermed bliver den afhængige kultur selv afhængig af to forhold: dimensionen succes/ fiasko for hovedmålet bliver afgørende for dens videre liv (der er jo kun det ene mål), og det, at lederen udelukkende tager rigtige beslutninger.
Derfor er dens typiske livsforløb en hektisk opblomstring og en påfølgende nedgang. Nederlaget river organisationen ud af drømmeland på en særdeles håndfast vis.

Typisk vil der herefter indtræde et behov for en realitetsorienteret, bredt orienteret og beskeden leder, som kan klinke skårene. Man kan også se en nedskæringstendens hos f.eks. bestyrelse og direktion, som signalerer puritanisme og stabilitet som det nye ideal. I parentes bemærket er voldsomme nedskæringer måske også en panikreaktion, når planlæggerne finder, at de åbenbart tykke, ugidelige og lade skal på slankekur. Det kunne også tolkes sådan, at planlæggernes chok får dem til at ordinere spisevægring som besværgende middel. Man kunne måske overveje andre midler, f.eks. at udnytte medarbejdere til den langsigtede og stabile vækst, som var det oprindelige mål.

Det afgørende psykologiske element i en reorganisering er, at kontakten, relationerne mellem indbyrdes uafhængige parter i organisationen bevares. Det lige så afgørende er det tempo, reorganiseringen foregår i. Medarbejdere kan forberedes på og uddannes til forandring. Virksomheden kan åbent have som mål, at reorganisering og indbyrdes relationer er hinandens forudsætninger.

Tempoet i en reorganisering kan løbende justeres efter de reaktioner, som ses
hos medarbejdere, i bestyrelse og det omgivende miljø. Reorganisering kan være en stadig justeringsproces frem for en enkeltstående, voldsom begivenhed, som udløser opdæmmede behov.

Arbejdspsykologien reagerer på det hastigere udviklingstempo ved at belyse ændringer og udvikle værktøj til at håndtere forandring. Nogle af de vigtigste resultater herfra er overvejelser over en leders funktion, gruppedynamisk forskning og metoder til at tage pulsen på en virksomheds indbyrdes relationer
(systemisk tænkning).

I stedet for at finde frem til “den ideelle lederpersonlighed”, definerer man nu lederen som den person, som regulerer grænser og tempo i organisationen.
D.v.s., at den ideelle leder kan være mange forskellige personlighedstyper med det fælles træk, at de er gode til at udbygge sociale relationer, kan sætte passende grænser i form af rollefordelinger, kan motivere medarbejderne til selvstændig tænkning og frem for alt forstår at regulere forandringers oplevede hastighed.

Den gruppedynamiske forskning interesserer sig bl.a.for grupper i foranderlige miljøer, og ser på de udviklingsfaser, som en gruppe gennemløber på sin vej mod et realistisk og nuanceret samarbejde. Samt, hvilken form for ledelse gruppen har behov for i forskellige faser og tilstande.

Den organisatoriske forskning på et bredere plan arbejder bl.a. med at udvikle redskaber til at måle graden af belastning og uhensigtsmæssige forsvarsreaktioner i en organisation, samt styrken af de sociale relationer, at “tage pulsen” på en virksomhed. Endvidere redskaber, som kan anvendes af organisationen selv til at få vanskelige og følsomme emner op til en åben debat.

F.eks. det almindelige problem, at trekanten bestyrelse, ledelse og medarbejdere ofte har for lidt kendskab til modparternes stemninger, behov syn på omgivelserne. Eller det her nævnte problem, at en organisation som har været udsat for voldsom forandring udvikler lav selvtillid og afhængighed som ideal, og dermed sætter den enkeltes ansvarlighed og medleven ud af kraft.