LEDERROLLEN I FORANDRING
Niels Peter Rygård
Erhvervspsykologerne
Hvordan kan en leder i dag opfatte sig selv, sine opgaver og sine omgivelser
på en relevant måde?
Denne artikel giver
nogle bud til din overvejelse, set fra et erhvervspsykologisk synspunkt.
HVAD ER DE VIGTIGSTE LEDELSESVILKÅR
I DAG?
- om konstans og udviklingshastighed
Lederens rolle flytter sig i stigende grad fra fokus på produktion til
fokus på organisation. F.eks. er stort set al produktion flyttet ud af
Herning/ Ikast-tekstilindustrierne, og firmaernes ledere beskæftiger sig nu med
organisation.
Meget kort kan man sige, at vi i industrialderen skabte indre. personlig og
følelsesmæssig stabilitet i virksomheden ved simpelthen at leve i stabile
omgivelser og have et stabilt marked. Det er fortsat lederens opgave at skabe
indre stabilitet, men nu på helt andre betingelser.
Lederens opgave kan defineres som evnen til at skabe konstans: at kunne
opretholde en konstant funktion på en stadigt hurtigere skiftende baggrund.
Lederen deler derfor vilkår og opgave med jagerpiloten eller racerkøreren.
Vinderen er ikke den, der kører hurtigst, men den der kan forene hastighed med
indre stabilitet.
Der er 3 niveauer for konstans: Det individuelle, gruppens og
organisationens.
Når man accelerer eller bremser (ændrer baggrunden for aktivitet) hurtigt,
opstår der reaktioner på en skala (fra kedsomhed til spænding til forsvar til
angst og panik). Når man f.eks. ændrer et arbejde fra at være styret af ydre
normer til at være styret af medarbejderes egne beslutninger, foretager man en
voldsom acceleration, og reaktionerne hos individet, gruppen og evt. i
organisationen udebliver da heller ikke. Lederens vigtigste opgave er derfor at
regulere oplevelsen af udviklingshastighed, og at synkronisere
udviklingshastigheden hos medarbejderne.
Sådanne lederopgaver er i stigende de nødvendigste, hvorfor lederens arbejde
skifter fra lederrollen alene til også at omfatte konsulentrollen. Lederen skal
ikke længere planlægge, han eller hun skal få medarbejderne til at tænke
organisatorisk. Sat på spidsen er ledelse: at få medarbejderne til at
organisere indre ledelse, frem for at tilrettelægge alene om natten og give
ordrer om dagen.
LEDEREN SOM (OGSÅ) KONSULENT
Når lederen vælger at gå ind i konsulent/ igangsætterrollen, bliver
platformen for handling i mindre grad hierarkiet og i højere grad gruppen.
Det drejer sig ikke alene først og fremmest om at få medarbejderne til at nå
et bestemt mål indenfor en given frist (produktionssiden); men at skabe
udvikling gennem procesorientering, opmærksomhed på relationer, øget feedback
i organisationen og derved skabe bevidsthed hos medarbejderne om det system, de
befinder sig i og kan påvirke (organisationssiden). Selvorganisering (i modsætning
til ydre styring) er det vigtigste princip i ledelse i dag.
Sagt på en anden måde: kan du få medarbejderne til at tænke over og tale om,
hvordan en opgave skal løses - frem for at du uddeler roller og opgaver? Kan du
give dem et mandat i stedet for at se dem over skulderen? Kan du stille gode spørgsmål
og holde dit eget svar for dig selv?
Så er du på vej til at supplere dit lederskab med udvikling - du øver dig i konsulentrollen.
AT VÆRE LEDER OG
KONSULENT
Dit gamle ansvar som leder skal du naturligvis beholde - træffe afgørelser,
sørge for tidsfristers overholdelse, etc. Men du kan begynde at dreje din
lederrolle til også at være udviklingsagent - eller påtage dig
konsulentrollen, som det hedder i fagsproget. Konsulentrollen er en udvidelse af
lederrollen, de udelukker ikke hinanden. Derimod er det altid vigtigt at gøre modtageren opmærksom på, hvilken kasket man bærer for øjeblikket,
de bør ikke rodes sammen.
I konsulentfunktionen vil lederens platform være valget af ståsted, når en opgave skal løses. Uanset hvilket
problem, der måtte opstå, vil overvejelsen være:
Hvorfra ønsker jeg at se det der sker, hvor skal jeg stille mig for at se det,
så der opstår mening, sammenhæng, overskuelighed og nye frugtbare
synsvinkler. Hvordan sætter jeg medarbejderne i nye situationer, hvor de bliver
tvunget til at skabe nye opfattelser af tingene?
Eksempel. Lad os tage noget så almindeligt, som at en gruppe medarbejdere ikke
overholder tidsfrister så godt som før.
- Du kan betragte det som et teknisk
problem og give dig til at checke underleverandører, maskiner, service.
- Du kan betragte det som et informationsproblem,
og give dig til at sylte medarbejderne ind i sedler og mails og møder om
deadlines.
- Du kan betragte det som et socialt
problem på individ-gruppe- eller intergruppe niveau: Værkfører Jensen har det
skidt, hans kone er blevet syg - der er to i gruppen, som er røget i totterne på
hinanden, det påvirker de øvrige. Eller medarbejderne synes, du er for meget
for tiden - der er 5 grupper, som hele tiden konkurrerer, og denne gruppe har fået
dummepeterrollen i virksomheden, de får skylden for både egne fejl og andres
fejl.
Jo flere indsigtspunkter du har at vælge imellem, jo flere forskellige
muligheder har du for at gribe ind på forskellige måder.
ASSOCIERET TIL DISSOCIERET
Det første valg vil som regel være, om jeg ønsker at opleve problemet
(f.eks. en omstrukturering, en medarbejdersamtale, en produktionsplan, et
produkt). associeret, indefra, opleve hvor skoen trykker, på min egen
krop, med mine følelser,gå tæt på, etc. Dette valg vil give stor forståelse
og detaljerigdom.
Jeg selv vil blive oplevet som en engageret og indlevende person. Mine
typiske problemer (når jeg er associeret) vil være mangel på overblik,
vanskeligheder ved at holde tidsmæssige og følelsesmæssige grænser,
tilbøjelighed til indre og ydre konflikter på grund af stor nærhed og
engagement. Det bliver svært at fastholde sig selv som leder.
Der findes grader af afstand indtil det meget dissocierede, hvor jeg
eksempelvis kan se hele organisationen som et dukkehus - jeg har overblik, ser
helheden mere end detaljerne, og kan følge mange forskellige delprocesser på
een gang. Jeg er her mere tilbøjelig til at betragte, overveje hvor jeg vil
gribe ind for måske at påvirke noget, der foregår et helt andet sted, mit følelsesmæssige
engagement vedrører helheden og ikke i så høj grad de enkelte dele,
overvejelserne bliver strategiske og inddrager både fortiden, nuet og
fremtiden.
Som associeret kan jeg f.eks. have et nært forhold til en person (f.eks. en
medarbejder i krise), og det kan betyde meget for mig, hvilke følelser og
tanker der opstår i øjeblikket. Senere ser jeg måske vennens adfærd i
sammenhæng med vedkommendes familiehistorie, arbejdsplads, fremtidsudsigter,
min egen adfærd, etc.
Med lang tids træning kan jeg på samme tid være associeret og dissocieret
i et vist omfang, det bliver et frivilligt og bevidst skift for mig. Jeg kan både
have varme følelser for personen, og samtidig se disse i realistisk sammenhæng
med den baggrund, personen befinder sig i. Jeg har den nødvendige ledelsesmæssige
proportionssans.
STRUKTUR OG PROCES
Et andet vigtigt valg er om jeg overvejende vil se efter processer
(hvordan energi frigøres nogle steder og bliver til udvikling, vækst,
konflikt,etc.), eller om jeg vil se efter strukturer
(hvilke regler, roller, hierarkier, grænser, etc. findes der i systemet).
Når opmærksomheden er skiftet nogle gange mellem de stabile strukturer og de
mere fritflydende energier, kan jeg begynde at opfatte sammenhængen mellem
struktur og proces, organisationens dynamik.
F.eks. undersøge, om der er så mange bindinger og traditioner i en
organisation, at det fremkalder et følelsesmæssigt kaos i form af oplevet
ufrihed, umyndiggørelse, etc. Eller om systemet har så få regler, at den
enkeltes ansvar bliver ubærligt, og medarbejderne tyr til kamp og
flugt-mekanismer, går i panik eller blokerer over for opgaver.
Jeg kan så vælge at gribe ind på strukturplanet ved at spørge
til uhensigtsmæssige strukturer,
eller jeg kan gå ind og spørge til følelsesmæssige
processer, f.eks. konflikter i eller mellem personer.
Det er vigtigt at vide som leder, at hver gang du trykker på
udviklingsspeederen ved at ophæve en bestemt arbejdsgang eller samarbejdsform,
skifter medarbejderes oplevelse fra at opleve noget som uforanderlig struktur
til at opleve det som proces (noget flydende, usikkert). Nye metoder er meget
stimulerende, men de skaber også angst. I stedet for at slås med modstand som
skyldes angst, kan du få den op på bordet og hjælpe medarbejderne med at vænne
sig til den nye situation.
Du kan søge gennem spørgsmål at støtte
selvorganisering ved at skabe opmærksomhed og bevidsthed. Jeg løser ikke
problemet; men støtter til selvbevidsthed og evne til selvorganisering. F.eks.
“Hvad sker der i denne her arbejdsgruppe, når jeg kommer og bryder jeres
gamle produktionsplan og sætter nye tidsfrister - og iøvrigt beder jer arbejde
indenfor et nyt fagområde?”.
TRE VIGTIGE NIVEAUER I INDSIGT:
PERSONNIVEAU, GRUPPENIVEAU,ORGANISATIONSNIVEAU
Uanset hvilket problem jeg møder, kan jeg skifte mellem disse tre
indsigtspunkter.
F.eks. kommer en medarbejder hen til mig og siger: “Det er da også for
galt, som vores nye organisationsplan forvirrer os alle sammen. Jeg mister helt
lysten til at se på flere af dine forslag...”.
Jeg kan nu vælge indsigtspunkt og dermed, om jeg ønsker at skabe opmærksomhed
på personplanet, gruppeplanet eller organisationsplanet.
F.eks. give et gensvar på personniveau,
om relationen mellem os:
“Jeg har en fornemmelse af at der er noget mellem os, som vi
skal have talt om. Jeg har tænkt
på, om du følte dig sat udenfor, da jeg
lavede planen i sin tid?”
Jeg kan følge en anden fornemmelse og gå til gruppeniveau:
“ Jeg har lagt mærke til, at du og Hanne åbenbart er lige gode til at
komme med bidrag til de tekniske sider af gruppens arbejde - er der lidt
konkurrence mellem jer for tiden? Har du gjort dig nogen tanker om, hvordan i
fordeler arbejdsopgaverne i gruppen? For mig at se som leder kommer i tit op at
toppes om jeres kompetenceområder - vil i selv løse det, eller skal jeg gå
ind i det?...”
Eller et gensvar på organisations niveau:
“Når jeg ser bredt på vores organisation, spekulerer jeg også på, hvad
pokker der er den rigtige måde at gennemføre ændringer i en kultur som vores.
Hvordan synes du, vores organisation håndterer forandringer? Har vi bygget et
sommerhus for brokkerøve i vores afdeling? Hvordan tror du, vores sædvanlige
strategier passer i denne situation?”
Dialogen vil typisk rumme alle tre niveauer. Spørgsmålet er, om du bevidst
søger til det niveau, du i øjeblikket synes rummer de største muligheder for
udvikling, eller som giver løfte om at finde mening og nye forståelser hos den
anden og dig selv. At der er tale om et valg fra din side.
REDSKABER TIL ORGANISATION PÅ DE
3 NIVEAUER
Til person-niveauet hører dine livserfaringer, dine
kommunikationsredskaber, såsom din spørgeteknik, din adfærd over for andre,
din model af verden, dine holdninger. Din kommunikationsstil og grundholdning er
et værktøj for de to næste niveauer.
Til gruppe-niveau hører dine erfaringer fra grupper gennem hele dit liv - for
det er det samme der foregår i alle grupper, uanset om du er i en skolegård
eller en medarbejdergruppe.
Til organisations-niveau hører din medarbejdergruppes forhold til andre grupper
i organisationen, dit forhold til andre ledere og niveauer i organisationen, din
arbejdsplads’ kultur og dine egne ønsker om at påvirke kulturen.
Redskaberne er her lidt kunstigt opdelt for at understrege skiftet mellem de
forskellige niveauer, som jo altid er dele af en helhed.
FLEKSIBILITET I VALGET AF
INDSIGTSPUNKT
I konsulentfunktionen er nøgleordet
fleksibilitet, d.v.s. at du så bevidst som muligt finder mange
indsigtspunkter, og frit tillader dig selv at skifte mellem dem efter behovet og
situationen. Meget ofte vil det være en eftertanke, at man efter en situation
pludselig kan se den fra andre indsigtspunkter; men med stadig træning vil du
opleve en stigende bevægelighed i din problemløsning og motivering af andre.
Du vil også få oplevelsen af at kunne se et felt fra flere punkter på een
gang, f.eks. i løbet af en samtale både at kunne medtænke relationen, jeres
respektive positioner i gruppen og den kulturelle sammenhæng, samtalen foregår
i, den hastighed i udviklingen du sætter eller oplever i dine omgivelser.
Igen er der tale om at systematisere færdigheder, du allerede har, på en
mere bevidst og målrettet måde.
KONKLUSION
Du er sandsynligvis opvokset i en kultur, som ikke længere eksisterer.
Det er bare den kultur, der er basis for dit lederskab og din forståelse af
lederrollen i dag.
Vi er opvokset i et samfund med faste roller, faste grupper og grupperegler,
traditioner og produktionsformer. Derfor har det for de fleste af os været
noget givet, som vi derfor ikke talte om, eller kun indirekte talte om. Hvorfor
tale om noget, der er en forudsætning, alle tager for givet?
Vi er så kommet i den situation, at vores omgivelser ændrer sig fra dag til
dag, om ikke andet, så i virksomheden. Vi kan selvfølgelig ignorere det og
fortsætte som om intet var hændt. Det betyder bare, at virksomheden før eller
siden lukker. Vi kan også følge med, men det betyder at alle vores grundpiller
smuldrer.
Så hvor ligger “den fornuftige midterstilling” i virksomheden?
Det er her lederne spiller en afgørende rolle - de sætter ændringstempoet, og
afgør om ændringer af medarbejderne bliver oplevet som chok, som en fornuftig
og nødvendig udvikling, eller som “vi er ved at gå i stå”.
Med den ændringshastighed, der er i vore dages virksomheder teknologisk,
organisatorisk og produktionsmæssigt, får mellemlederen en række nye opgaver
som formidler af forandringer. Og hans/ hendes grundlæggende opgave
bliver at skabe stabilitet og fleksibilitet på samme tid, og at skabe mulighed
for mange valg i enhver situation.
Det vil sige, at det vi før ikke talte om, fordi det var som det var
(menneskelige relationer, autoritet, lederskab, medarbejderskab, konflikter i
personalegrupper eller mellem grupper) bliver emner, som ikke længere er givne,
og derfor må diskuteres og omarbejdes, hver gang produktions-og-salgsprocessen
ændrer sig
(nye kunder/
markeder/ teknologier/ ejere).
Lederens opgave er at tage det førhen givne op til samtale, at inddrage
medarbejderen i ledelsesprocessen (“Hvordan vil du/ i ledes i dag - eller kan
du klare dig selv hele dagen?”), at inddrage sig selv i udviklingsprocessen
(“Hvordan er mine værdier og normer en hindring for udvikling - hvor
er de en støtte i udvikling?”), at inddrage medarbejdergruppen i
organisationsprocessen (“hvordan vil i løse den her opgave - tal om det, kom
med den til tiden”), at forholde sig aktivt i sin ledergruppe (“Hvilke
forsvar mod forandring har vi dannet i denne her ledergruppe?”).
Og så iøvrigt at være parat til at starte forfra i morgen, når billedet igen
har ændret sig!
