MØDER, MØDER, MØDER

Den hemmelige dimension i mødevirksomhed

oversat efter John Hemingway:
“More Bloody Meetings”

cand.psych. Niels Peter Rygård
Erhvervspsykologerne

INTRODUKTION

I en stor organisation foregår i hundredevis af møder hver dag. Selv det mindste firma ville hurtigt forfalde uden møder. Selv om møder har mange formål, og foregår i forskellig kontekst og formål, skriver vi her om mødetypen:

“Hvad skal vi gøre?”

“Hvordan skal vi bære os ad?”

Det er funktionelle arbejdsgruppemøder, som er rygraden i enhver organisation.
De drejer sig om problemløsning og det at skabe muligheder for handling.

Hvadsomhelst, der kan gøre, at sådanne møder afvikles hurtigt og når frem til holdbare beslutninger vil spare organisationen for tid og penge.

Især det at frigøre ressourcer hos den enkelte i stedet for dominans fra nogle få aktive “mødeløver”. Kan man få ALLE til at bidrage fornuftigt og og deltage aktivt, vil man opnå langt større motivation, evne til at trække samme vej og loyalitet over for de trufne beslutninger.

Bagsiden af mødeprocessen er, når det ikke lykkes dig at få deltagerne til at arbejde konstruktivt sammen, når de strides om retningen taber fornuften og glemmer formålene. Du kan også være uheldig at skabe modstand og afsky, som koger over i skjult undergrundsarbejde udenfor møderne.

Her er emnet ikke mødetypen “offentligt møde”, “eenvejsinformation” eller “politisk debat”. Så der vil ikke være nogen diskussion om håndtering af skjulte dagsordener, hvordan man klargør en pointe, laver lobbyarbejde, etc. Vi vil se på de arbejdsmøder, hvor mødelederens hovedopgave er at finde det bedste, gruppen kan producere, forbedre forslag og ideer og og skabe bedre beslutninger.

MØDELEDERENS OPGAVE

Et møde er ikke en slagmark; selv om det kan være noget af en jungle. Vi kan alle udvise forskellige typer adfærd på forskellige dage, til forskellige møder med forskellige slags mennesker. Og derfor kan vi have brug for at handle situationsbestemt - tilpasse vores adfærd til det miljø og formål vi beskæftiger os med. Mødelederens opgave er at finde en egnet sti gennem den foranderlige jungle og få mest muligt ud af deltagernes indsats, hvor meget de end måtte opføre sig som rovdyr!

Et møde er en proces, og det succesrige møde er en opbygningsproces, hvor lederen fremmer samarbejde og undgår skadelige konflikter, kombinerer alle positive elementer, arbejder fremad på trods af uheld undervejs for at nå et brugbart resultat eller en beslutning.
Det er IKKE lederens opgave at at banke deltagerne på plads og få dem til at underkaste sig magt eller andres synspunkter. Målet er at sikre ægte tilslutning og solidaritet overfor den fælles opgave. Det betyder egentlig ikke noget, om mødet er formelt eller uformelt, på topplan eller med blandede deltagere.

Enhver deltager spiller en rolle for resultatet. I modsat fald bør vedkommende ikke deltage. Lederens rolle er at få dem til at yde det bedste som team, at hæve den enkeltes engagement.

Hvis det ikke lykkes at få deltagerne til at opbygge de rette beslutninger, som er fuldtud forstået og accepteret, vil det være meget svært at få deltagerne til at omsætte beslutningerne i praksis. Hvis deltagerne føler sig respekterede og er loyale, når de går vil de selv arbejde aktivt med evt. vanskeligheder senere.
Der er ingen mening i at nå en beslutning, som ingen er tilfredse med, eller som efterlader halvdelen af deltagerne i kamp med resten.

AT OPBYGGE BESLUTNINGER

Man behøver ikke nødvendigvis møder for at træffe beslutninger. Mange vil endda mene, at det er bedre at beslutte uden at holde møde om det. Så det er vigtigt at gøre sig klart, at formålet med et møde er at opnå noget, som man ikke kunne have opnået alene - hvorfor ellers holde det? Det ligner lidt orkesteret, hvor de enkelte instrumenter hver for sig ikke kan yde noget, der bare ligner den helhed, der kommer ud af at de spiller sammen.

Alle som er med til et møde bør derfor også deltage. Det er ikke mængden af indlæg, men kvaliteten som er afgørende, og lederen må “orkestrere” dem.

Hver deltager giver bidrag, forslag og ideer. Der hvor gruppen overgår den enkelte, er hvor man tager de mest positive pointer og svejser dem sammen til en god beslutning.

Lederen må sikre sig, at gode forslag kommer til at skubbe de ringere væk,
og alligevel sørge for at selv de ringeste bliver seriøst behandlet. Kritik vil altid medføre, at deltagerne bliver tilbageholdende med forslag og bliver nedrivningsarbejdere i stedet for opbyggere, og mødet vil ikke nå mere end hvad de enkelte vil have ydet hver for sig.

PROBLEMDELTAGERE

Møder går galt af mange grunde: mangel på forberedelse, dagsorden, struktur, spildt tid på de gale emner, os.v. Men de går også galt på grund af mennesker og deres indbyrdes forhold.

Ethvert møde har en blanding af typer. Der er sjældent et møde med udelukkende snaksomme, eller udelukkende stærke, tavse mænd. Desuden varierer vi alle vores adfærd som deltagere af mange grunde efter sammenhængen, vi er i. Vi kan være argumenterende eller underdanige, hjælpsomme eller destruktive, oppe på dupperne eller småslumrende. Vi kan blive distraheret af personlige problemer, eller opsatte på at få det sidste ord hvad der end sker for at score points. Mulighederne er uendelige.

Lederen må må fastholde deltagerne på at de skal samarbejde uanset deres personlighed eller øjeblikkelige stemning. Han/ hun bør ikke forvente at kunne ændre deltagernes personlighed, men kan og bør påvirke deres adfærd under mødet.

Vi kan se på 5 grundtyper af adfærd, som med jævne mellemrum forekommer, og som kan hindre et frugtbart møde. Lederen må være på vagt overfor dem, men ved at overholde de 3 grundregler vil man som regel kunne imødegå dem.


DELTAGER -TYPER



DEN AGGRESSIVE DEN TAVSE DEN AFVISENDE



VRØVLEHOVEDET SNIGLØBEREN





FORENING AF GRUPPEN


Første lov: Forén gruppen.

Største fare: Aggressioner.

Teknik: Tag gassen af ballonen.
Undgå at vælge side.
Bring de andre ind i billedet.
Hold dig til fakta.

Den første lov er at få gruppen forenet, at få alle på samme side. Den værste trussel mod enighed er aggressioner. Aggressiv adfærd vil fremkalde en dialog mellem døve, hvor følelser forhindrer koncentration og fordybelse:

-“Lad os se det i øjnene.Det er noget rod. Vi har en flok fjumrehoveder
i data-afdelingen!”

-“Ja, fjumrehoveder har vi; men ikke i min afdeling!”

-”Vel har i så! Fejl i input, fejl i behandlingen.Vil du have
en liste over dem?”

-”Åh, for Guds skyld - i og jeres skænderier!”

Alt for ofte bliver møder ødelagt af parvis konflikter. Nogle konflikter er sunde og uundgåelige. Kunsten er at anvende dem til at fremme mødet, ikke at trække det fra hinanden. Og husk, at mødet skal være en opsamling af ideer til alles bedste.

Der kan bruges fire teknikker til at hjælpe lederen til at håndtere dem og genskabe ordenen.


Luk dampen ud

Det er vigtigt, at deltagerne får luft for deres følelser, uanset om de er positive eller negative. Det nytter ikke at sige: “Lad os holde følelserne ude af det her”,
for de er der allerede og er ofte allerede blevet udtrykt. Hovedsagen er at lade folk slippe dampen ud uden at lade sig rive med, og uden at alle andre i gruppen også gør det, og gør det mod hinanden (hellere mod dig). Vær ikke bange for at spørge:

-”Hvad er der i vejen, Lars?”

-”Hvad mener du?”

-”At det lyder som om, du er vred over et eller andet?”

Men når man lader deltagere slippe damp ud, må mødelederen ikke selv lade sig rive med, og heller ikke lade andre gøre det. Et udsagn kan virke provokerende,
men man kan lade det stå som den persons mening i øjeblikket og ikke tillade modargumentationer - det er jo hans eller hendes mening.

Vrede får mennesker til at handle irrationelt, de bliver modstandere blot for at udtrykke vreden. Men hvis man lader en person slippe den ud af sit system, vil han/ hun hurtigt falde ned og blive modtagelig for fornuft.



Undgå at vælge side.

Bliv ikke personligt involveret, og vær konstant på vagt over for tegn på spænding eller tilbagetrækning. Ikke alle udtrykker vrede med den samme adfærd, og det er til lige så lidt nytte at nogen trækker sig i baggrunden og mukker, som når de er i slagsmål.

Vælg aldrig side, og undgå at deltage i at placere skyld - det vil kun øge aggressionerne og trække dig ind i konflikten. Hvis du synes, at nogen trænger til at få en balle, så vent og tag dem i enrum senere, og skæld ud dér.

En god spøg kan løsne spændinger ligesom en sikkerhedsventil. Den må blot aldrig være rettet mod deltagere eller kamphaner personligt.

Ideelt set bør man slet ikke tillade konflikter at begynde, men hvis det sker så lad være at involvere dig i dem, brug håndbremsen og udnyt energien i aggressionerne ved at kræve, at de rettes mod arbejdet.

-“Køl nu lige af, Lars. De har det ikke så let i dataafdelingen for tiden. Vi sætter det øverst på listen”.

Brug de andre til at løse konflikten

Aggressioner skjuler ofte en sårbarhed, og et ønske om at få bragt tingene i orden. Find ud af, om der gemmer sig et virkeligt problem bag skænderiet, som skal løses. Først og fremmest, spørg deltagerne, hvad problemet består i. Dernæst kan man bringe de personer ind, som ikke har del i konflikten i øjeblikket og spørge dem, hvilket problem der gemmer sig bag skænderiet:

“Anne, hvad tror du det skyldes, at dataafdelingen kokser for tiden?”

Prøv ikke at springe frem og servere konklusionen med det samme, men lad deltagerne selv finde den. Bed dem om at finde en konstruktiv måde at sætte
emnet ind i gruppens perspektiv og arbejdsgang. Det er vigtigt, at den mest aggressive ikke bliver udelukket og føler sig dum efter konflikten, så brug lidt tid på at bede ham/ hende bidrage med noget konstruktivt, når tingene er faldet ned igen.

Hold dig til fakta

Når du inddrager de andre eller søger efter det reelle i konflikten, så hold dig til fakta, mens du belyser og undersøger. Det sidste du har brug for er folks uforgribelige meninger om sagen - de vil ofte indeholde et skjult angreb eller
et “jeg giver dig ret” mod een af parterne. “Meninger” vil kun forlænge konflikten, mens fakta jo ikke kan diskuteres.

-”Jeg er ikke så interesseret i hvad vi allesammen tror, men i, hvad i helt sikkert ved om denne her sag. Hvor mange gange har i modtaget
forkerte oplysninger fra dataafdelingen i denne måned?”

-”Ja, efter min mening, så har afdelingen...”

-”Ingen meninger lige nu, Hans. Hvor mange gange i denne måned
ved du med sikkerhed, at det er sket?”

Det er bedre at spørge konkret end bredt, f.eks. “Hvor mange gange” frem for “Er det noget, der tit sker?”. Jo mindre værdiladet spørgsmålet er, jo tiere vil du få svar af den type, som mindsker spændingen og belyser emnet reelt.



LÆR GRUPPEN AT FOKUSERE



Anden lov: lær gruppen at få et fælles fokus.

Største fare: at komme væk fra emne/ mål.

Teknik: Vær vågen.

Hånden på rattet.

Undersøg, om sagen er forstået.

Omformulér/ check igen.

Den anden lov består i at lære gruppen at fokusere. At fokusere er at ignorere noget (som også er relevant og spændende) til fordel for noget andet (som er det centrale ved emnet og diskussionen). Den største fare er, at deltagerne uden at lægge mærke til det tager emner op, som ligger lige i nærheden af sagen, og derfor efterhånden kommer helt væk fra emnet.

Vi har alle en medfødt evne til at vrøvle, især hvis det kan bringe os ind på behagelige emner: hvor man spiser godt, fjernsynet i går aftes, hvor meget de andre tjener. Et sidespring i samtalen kan være godt af og til, især hvis diskussionen har brug for en pause for at undgå udmattelse. Lederens opgave er, at det ikke går for vidt, og at bringe hovedsagen op igen snarest muligt.

-”Det er virkelig svært med det databehandling. Anne var ved at bryde helt
sammen over det i går”.

-”Anne? Hende, der kører i en blå Toyota?”

-”Ja, det tror jeg”

-”Hun snuppede min parkeringsbås i morges!”

-”Nå. Ja, hvad jeg gerne vil vide, er hvorfor Erik har fået den bås nærmest
ved indgangen. Skal han til at være direktør, måske?”

Hvis du ikke passer på, kan de to her køre mødet fuldstændig af sporet, før det overhovedet er kommet i gang. Sandsynligvis vil mødet ikke engang samle kræfter til at tage fat på det uhyggelige emne om dataafdelingen, før dagen er
omme.

Man kan også ubevidst miste tråden. Især, hvis en deltager kommer i tanke om, at han eller hun har oplevet noget lignende emnet. Han vil så glemme sagen og blive grebet af at fortælle om sin egen oplevelse og sit eget perspektiv. Vi tager altid stilling ud fra vores egne erfaringer, og de kommer meget let til at overskygge sagen og det særlige ved sagen, som vi ikke har erfaring med.
Så lad os se på nogle teknikker, som som kan hjælpe dig med at skærpe ficus hos dig selv og deltagerne om det, som er mest betydningsfuldt at tage op.

Vær vågen

Lyt med åbenhed over for alt, hvad der kommer frem. Lad være med kun at høre det du selv vil høre eller tage det ud af den sidste talens ord, som du synes er mere spændende. Lyt aktivt og ikke passivt, spørg når noget er uklart, det er din opgave som leder.Et godt spørgsmål får deltageren til selv at blive opmærksom på, om han holder sig ved emnet, uden at du får modstand.

Betragt samtalen som en flod, du sidder ved og vær opmærksom på, hvor strømmen bærer hen. Tag noter, som opsummerer det, deltagerne kommer med
undervejs. Det er en glimrende hjælp til at skille væsentligt fra uvæsentligt og sikrer, at du ikke falder i søvn.

Lyt og sørg for, at den virkelige pointe i en deltagers indlæg ikke går tabt i andres indlæg eller bliver sprunget over. Lad ikke deltagerne komme for meget ind med “Det kender jeg godt/ har selv prøvet”, lad dem ikke tygge drøv på det samme emne med enslydende indlæg.

Når du lytter aktivt, sikrer du at emnerne er relevante, uden at skulle “banke dem på plads” alt for tit.

Hånden på rattet

Når du kører et møde, så hold begge hænder på rattet og juster kursen, så deltagerne holder sig på vejen. Gør det, så snart du synes mødet begynder at afvige fra kursen. I en bil retter du jo også op med det samme, og ikke når du er ovre i modsatte vejbane og må stå på bremsen. Kunsten er at justere, så snart du mærker behovet - gerne lidt inden du ville gøre det i en almindelig samtale!

Der findes venlige måder at gribe ind på, selv når en deltager har taledelirium. Host, læn dig frem og se intenst på den,der taler, spænd musklerne, løft øjenbrynene. Hvis det ikke er din stil, så brug kommentarer:

-”Vi skal tilbage til sagen nu, jeg vil bede (en anden) om at..”

-”Og det var så dine 3 minutter. Tak.”

Træk hovedpunktet ud af det, personen siger (fakta).

-“Nye manualer i afdelingen? God ide. Jan, hvem kan lave dem?”

Når du begynder som mødeleder eller er i starten af et møde, er det særlig vigtigt at markere grænserne (taletid, stramme fokus på emnet) og lære deltagerne, hvordan du leder et møde. Derefter vil de have lært dine små tegn
(verbale eller kropslige) og rette sig ind efter dem. Hvis du lader deltagerne vrøvle for længe, ikke vise hinanden og dig respekt eller glemme sagen, vil
deltagerne vænne sig til,at de ikke behøver at respektere dine grænser.

Hvis du ikke får respekt eller mødet mister retningen, har du sat for få grænser og styret for lidt. Hvis deltagerne mister energien, har du for hårdt fat om rattet og løser deres opgaver for dem, så de ikke kan bidrage.

Undersøg om sagen er forstået

Gå ud og undersøg, om dine formodninger og gæt er rigtige. Spørg.
Det sker alt for let, at man er indforstået og misforstår - “Vi troede,
vi havde forstået hinanden” - efter en længere diskussion. Det vil vænne deltagerne til selv at undersøge om de er med på, hvad der bliver talt om.

Ingen bryder sig om at virke dum, og det er tit lettere at opføre sig, som om man har forstået, end at gøre det indlysende:

-”Stop lige et øjeblik. Jeg forstår ikke helt, hvad du mener med det?”

Hvis du ikke spørger, får du aldrig svar. Mødet vil glide dig af hænde. Så undersøg altid din forståelse af det, der bliver sagt, stil opfølgende spørgsmål og glem aldrig, at mange af deltagerne heller ikke har forstået det, du spørger om.

Omformulér/ check igen

En brugbar metode er at gentage (med en anden formulering) indholdet i det sidste indlæg, der er kommet (det er her, du får brug for dine noter) så du får checket, om der er en præcis, fælles forståelse.
Det vil fjerne mange udtryk af kedsomhed og ligegyldighed og få taleren til at føle sig hørt.

Det vigtigste for enhver deltager i et gruppearbejde er at føle sig hørt, set og forstået. Uanset, om han/ hun siger noget positivt eller noget negativt

Du behøver ikke nødvendigvis imødegå et negativt synspunkt. Vis altid deltagerne din opmærksomhed og dit forsøg på at klargøre deres synspunkter.
Hvis du kan give deltagerne den oplevelse, vil de blive aktive i gruppen.



MOBILISERING AF GRUPPEN


Tredje lov: Mobilisér gruppen

Største fare: Manglende opmærksomhed overfor andre

Teknik: Beskyt de svage

Tag en runde i gruppen

Skriv forslag op

Byg ideer op med bidrag fra alle

Den Tredje Lov hedder ikke bare: “Glem ikke de tavse”. Den hedder “Mobilisér
gruppen”, få dem til at bevæge sig i en positiv retning sammen. Den største fare består i, at når man mobiliserer den enkeltes idéer og energi, vil han/ hun blive mindre opmærksom over for de øvrige, og mere jaloux/ konkurrerende i sin stil.
Der bliver let en tendens til at ignorere eller betvivle det andre siger og holde fast i egne geniale ideer.

-”Den afdeling kommer ikke til at køre, før vi har har fyret konsulenterne!”

-”Jeg har ellers tænkt på, at...”

“Det hele er konsulenternes skyld!”

-”Der kunne måske være en anden forklaring..”

-”Systemet virker ikke - og det skyldes konsulenterne”

Somme tider kaldes denne sygdom for “løsningitis” - man får en ide og springer alle mellemregninger over, og lader alt andet ude af betragtning uden at overveje andre muligheder, og uden at undersøge hvad problemet kan bestå i.


Også her skal man bruge aktiv lytning, tvinge deltagerne til at høre alt, hvad der bliver sagt og undersøge de positive sider ved et indlæg. Hjælpe med at bygge op til en positiv konklusion, mere end blot at springe til en løsning.

Der er 4 andre teknikker, som støtter mobilisering:


Beskyt de svage

Kontrollér de stærke og beskyt de svage. Vær sikker på, at enhver som har noget at sige får det sagt, og at alle andre også lytter til det. Hvorfor skulle man ellers holde et møde?

De dominerende, arrogante og snakkesalige skal bringes ned i tempo. Men lad være med at lukke dem helt ude. Sørg for, at når de har sagt deres, skaber du plads til de andre, mere forsagte.

-”Lige et øjeblik, Lars. Anne, du ser ud som om du tænker på det her?”

Man kan endda indføre som fast regel, at ingen taler må erklære sig uenig med eller afbryde en anden, før de har refereret hvad det var han eller hun sagde.
Det vil altid få de hurtige ned i fart, og gøre linien i samtalen klarere.
Det vil i det lange løb spare meget tid, at deltagerne lærer at undersøge og checke den foregåendes mening. Deltagerne kommer på bølgelængde.

At trække de forsagte frem på banen er lige så vigtigt som at bremse de dominerende og hurtige. Det kan være nødvendigt at undersøge grunde til tilbageholdende adfærd, især hvis det er personer, som normalt ikke er det.
Hvis tavsheden skyldes skepsis, fjendtlighed eller apati, skal der måske sættes tid af til at tale om selve mødet, og hvordan det kan forbedres. Tavshed kan også skabe aggressioner. Man kan komme de tavse noget imøde for at markere sin interesse i dem inden for rimelighedens grænser. Hvis hesten absolut ikke vil drikke, så lad den stå. Den bliver nok tørstig.


Prøv aldrig at konkurrere med de stærke og talende eller de snigende kratluskere. Spørg til de fakta de sidder inde med, bring andre ind, men gør det ikke til en slagmark, hvor man skal overgå hinanden i at være smart. Det vil skræmme de svage og få dem længere ind i sneglehuset. Hvis det er nødvendigt, så tag et par ord efter mødet med de, som er kommet lidt ud af den. Stadig uden at vælge side. Beskyt ikke de svage så meget, at du bliver deres talsmand.


Tag en runde

Husk, at formålet er at motivere og mobilisere gruppen som helhed, ikke bare een eller to. Også selv om det måske er de to, der skal føre beslutningen ud i praksis senere.

For at skabe sikkerhed for alle kan man bruge en runde og undersøge, hvor den enkelte er henne og har det:

-”Ja. Lad os lige se, hvor vi er nu. Winnie, vil du begynde?”

Runden vil hjælpe med at kontrollere de stærke og skubbe de svage frem, især når du indleder med den mest tilbageholdende - eller, hvis deltagerne har forskellig status og løn, med kontorbudet.

Selv om de svages bidrag ikke ser ud af noget i første omgang, vil det tit pege i en anden retning end de stærkes ensidige og kategoriske opfattelser og dermed vise flere muligheder. Tænk på, at rollerne i en gruppe tit bliver byttet om med tiden, og at tilsyneladende styrke kan være et behov for at hævde sig og undslippe angsten for at dumme sig. Hvis alle får plads, vil gruppen opbygge
flere forskellige måder at løse problemer på. F.eks. at den klogeste løsning i en given sag kan være en aggressiv firmapolitik, men lige så vel at trække sig tilbage for en alt for stærk konkurrent. Hvis de stærke i gruppen dominerer, vil mange møderesultater handle om, at “vi skal slås for enhver pris”.


Skriv forslag op

I opbygning og kvalificering af ideer er det en stor hjælp at skrive alle forslag, kommentarer o.s.v., helst så alle kan se dem (flipovere). Når et er fyldt, så hæng det på væggen og fyld eet til. Skriv alle forslag op uden at sortere. og fra alle deltagere.

Når alle forslag er synlige, så lad gruppen diskutere hvilke der er optimale, og hvordan de kan forbedres. Husk igen at lade diskussionen være en gruppeproces , hvor alle bidrager. Sørg for, at ingen nedgør de mindre gode forslag. Vær selv neutral og undgå at uddele karakterer for de enkelte forslag.

At medtage alles ideer kan synes trivielt, men man beriger det endelige resultat med værdifulde nuancer (f.eks. at få sunde forbehold ind over for et forslag, der
ved første øjekast synes genialt). Det beroliger også den, der har bidraget, så han eller hun føler sig værdsat.

Målet er ikke at trække konklusioner ned over hovedet på nogen, men at opnå størst mulig tilslutning. Man vil få mindre modstand, når beslutningen skal ud i livet, hvis deltagerne føler, at deres forbehold og anker er blevet hørt af alle.


Byg ideer op med forslag fra alle

Denne holdning bør præge hele mødet. Den kaldes ofte “brainstorm” eller “kreativ tænkning”, men de ord er ikke så heldige at bruge. Mange vil stå af, fordi de tror at kreativitet er noget medfødt eller kræver et særligt talent, som kun de få har.

Vi er alle kreative under de rette betingelser, og når vi ikke er bange eller føler os truede eller dumme.Lederens opgave er at styrke og udnytte kreativiteten
ved at skabe en baggrund og stemning, som får deltagerne til at vove det ene øje.
Det handler såmænd kun om at være positiv i stedet for negativ, om at tage ethvert bidrag med uanset størrelsen. Og ikke at lade nogen kritisere, før alle ideer er grundigt styrket og undersøgt af deltagerne. Lederen må stå ret fast på denne holdning, og nogle regler kan hjælpe med det:

1.Tillad ingen at kritisere en ide, uanset om de selv eller andre har fremsat den. Det er ligegyldigt,om den ser “dum” ud ved første blik.

2.Lad ikke deltagerne hænge sig fast på een ide. Hvis de gør det, så bed
om andre muligheder: “Ja, den er god - er der andre måder?”.
Giv opmuntring til forskellighed.

3.Giv i begyndelsen alle ideer samme status og plads og skriv dem ned.

4.Kom med positive markeringer: “Ja,godt,mere,andet?”

5.Først når strømmen af forslag hører op, kan gruppen begynde at vurdere dem.Ikke før.

6.Begynd evalueringen med at fremhæve de positive elementer i hver
ide. Gør alt for at styrke en ide, før du henleder opmærksomheden
på dens svagheder.

7.Prøv at opbygge så mange alternativer som muligt, før du begynder at
vælge mellem dem. 10 muligheder er bedre end 2.

8.Tag så mange brugbare stumper som muligt fra forskellige forslag og
bed gruppen indbygge dem i det foretrukne valg.

I løbet af denne proces skal lederen være så neutral som muligt og også opfordre til, at de selvkritiske behandler sig selv lidt mere tolerant. Gør opmærksom på, at en ide ikke behøver at være fiks og færdig i alle detaljer.
Hvis du mærker nogen form for angst eller usikkerhed hos deltagerne, så
spørg til det. Angst blokerer for kreativitet.








AFSLUTNING


Menneskers adfærd og deltagelse i grupper påvirkes af mange faktorer, men lederen kan gøre meget for at påvirke forløb og udbytte af møder.

Også inden mødet begynder bør man gøre sig overvejelser om placering af deltagerne.

Hvis det skal gå helt galt, kan man sætte de dominerende konkurrenter over for hinanden - klar til kamp. De tilbageholdende længst muligt væk, så de føler sig helt ude - og lederen bag et mægtigt batteri af skrivebord og tilbehør, så kontakten med deltagerne er udelukket på forhånd.

Der er ingen lynopskrifter på den gode mødeleder. Det vigtigste er at være fleksibel og være lidt foran deltagerne i sin tankegang. Lav altid en forberedende plan, om ikke på papir, så i hovedet. Lad ikke konkurrenter sidde over for hinanden, hellere ved siden af hinanden. Hvis du tror at nogen vil være snaksomme eller lave ballade, så ryk dem tættere på dig selv. Sørg for, at de stille ikke sidder for langt fra midten af gruppen. Hvis du selv sidder ved et bord, så sørg for at alle sidder ved det. Små ting; men meget givende i praksis.

På næste side finder du de 3 love og tilhørende teknikker - så korte, at de kan læres udenad og du kan bruge dem undervejs i mødet.





FOREN GRUPPEN

Luk dampen ud

Undgå at vælge side

Brug de andre

Hold dig til fakta





LÆR GRUPPEN AT FOKUSERE

Vær opmærksom

Hånden på rattet

Undersøg, om sagen er forstået

Omformulér/ check igen





MOBILISERING AF GRUPPEN

Beskyt de svage

Tag en runde i gruppen

Skriv forslag op

Byg ideer op med bidrag fra alle