PPR LEDERES VILKÅR I DE NYE KOMMUNER OG REGIONER

Af Niels Peter Rygård, cand. psych., aut. af DP, www.erhvervspsykologerne.dk   

Baseret på erfaring med organisationsudvikling funderer forfatteren over PPR lederens vilkår og de forskellige styringsformer lederen må praktisere for at lykkes. Niels Peter Rygård arbejder med lederudvikling og organisationsudvikling som konsulent.

  LEDELSE AF ET PPR KONTOR

  Udgangspunktet er et aktuelt eksempel: i et nyligt sammenbragt PPR fra 4 mindre kommuner har vi: nogle psykologer, som er uddannede til at undersøge, identificere problemer og rådgive om dem. De er ofte højtuddannede og velmeriterede og meget utilbøjelige til andet end netop det de kan. De har det godt når de tester eller laver terapi/ supervision. Så har vi nogle flere psykologer, typisk yngre, som f.eks. er uddannet i mere konsultative og gruppeorienterede konsultative arbejdsformer, såsom en systemisk efteruddannelse. De vil gerne være ude i marken og arbejde med grupper. Så har vi nogle talepædagoger som også er håndværkere, og en stabsfunktion (hertil må man ofte regne lederen), som skal lave logistik, sætte opgaver i system, passe arbejdstidsskemaer, løn, etc. Hvordan skal en leder undgå at blive gråhåret og kigge ud af vinduet i en drøm om tidlig pension? Når hun oven i købet skal tilfredsstille en ledelse, som hele tiden forlanger dokumentation, kvalitetsudvikling og systematiseret beskrivelse af arbejdet ned i detaljer.

  De centrale problemstillinger i ledelse af et PPR kontor (eller hvad det nu kommer til at hedde) er for tiden tre forhold.

  Det ene er forholdet mellem PPR ledelsen og forvaltningen. Tidligere var det lokale fagfolk, som i høj grad definerede problemfelter og indsats - især psykologerne var chefideologer og forvaltningen var mest optaget af udgifterne. Nu er der sket en ideologisering af de nye kommuners ledelser, så enhver del af forvaltningen skal indordnes en generel ideologi. Det kan være Lean-modellen, det kan være evidensbasering, det kan være en systemisk tilgang som pludselig ophøjes til hele kommunens bærende princip. For nu har vi en kommune hvis ledelse ikke længere er ideologisk neutral, og dermed er metodefrihed en saga blot.

  I den situation bliver PPR lederen ikke længere en faglig ressource, men en konkurrerende chefideolog, og dermed en potentiel trussel mod kommunaldirektørens og – røddernes ideologi. Af denne grund er de fleste PPR ledere blevet holdt helt udenfor organisationsudviklingen i de nye kommuner og regioner. Eksperter skal ikke blande sig!

  Den totale forvirring efter omstruktureringen har også medført, at de nye ledelsesstrukturer mange steder er blevet opfundet i panik på stedet, og derfor mere er resultatet af en række politiske spil end en overvejet ny organisationsform. Så ser man f.eks. kvalificerede PPR kontorer splittet op, og en velmeriteret faglig ekspert må pludselig leve med, at hun underordnes en lokal plejehjemsleder i hverdagen. Hun bliver nok privatpraktiserende, mon ikke?

  Det andet forhold er det mere klassiske, at PPR i sin funktion rummer meget forskellige opgavetyper, og at der er en indbygget risiko for, at styringen af dem sammenrodes som beskrevet nedenfor. Ser man på opgaver og roller i en ny PPR, så har vi både specialistopgaver, rutineopgaver, teamopgaver og generelle rådgivningsopgaver. Og det kræver at lederen kan jonglere forskellige styringsprincipper til forskellige opgavetyper.

  Det tredje forhold er, at PPR-lederen mange steder skal lede en række sammenbragte medarbejdere, og dermed også får problemet om subkulturer kontra den nye fælles organisation på halsen.

  I denne situation tror jeg der er behov for, PPR lederen og personalet får lavet en analyse af opgaverne, samt hvilke ledelsesformer der skal anvendes til hvilke typer opgaver.

  DE 3 LEDELSESPRINCIPPER OG TILHØRENDE OPGAVETYPER

  Som konsulent støder jeg ofte på tre modsatrettede ledelsesideologier, der anvendes samtidigt i de nye forvaltninger. De rummer helt forskellige opfattelser af hvad lederens og medarbejderens rolle består i, og hvad vel udført arbejde er og måles i. Da de er uforenelige og dog praktiseres side om side, gør de ofte medarbejdere og ledere frustrerede, og fører ligefrem til afvandring fra den offentlige sektor, uanset hvilket arbejdsområde det drejer sig om: lærer, sygeplejerske, læge, psykolog, teknisk medarbejder, etc.  3 kokke kan få selv de bedste råvarer til at smage ganske ilde.

  Den ene ledelsesprincip – som vi kan kalde ”McDonald modellen” - er en procedurestyret ledelsesmodel, som har haft succes på det amerikanske arbejdsmarked, fordi den passer ind i dette arbejdsmarkeds kultur. Den er baseret på, at ekspertise lægges ind i planlægningsfasen, oversættes til en ”håndbog i bestemte rutiner” med detaljerede handleanvisninger, og derpå kan varetages af

alle. Den er fremragende til standardisering af rutineopgaver. Her stiller man konstant spørgsmålet: hvordan kan vi forenkle arbejdsgangen i denne rutine?

  Det andet kan kaldes ”Håndværkermodellen”, hvor specialister ud fra særlig viden tilrettelægger og styrer et arbejds/ handlingsforløb, som er uegnet til faste procedurer, og hvis omkostninger er mere uforudsigelige – f.eks. et terapeutisk forløb eller en vanskelig udredning. Her stiller man hele tiden spørgsmålet: hvilke vinkler skal belyses nuanceret, før vi handler?

  Det tredje – som vi kan kalde ”Selvstyrende Teams modellen” er mere internationalt inspireret, og er især udviklet som et svar på det nye arbejdsmarkeds uforudsigelighed og medfølgende krav om fleksibilitet og uddelegering. Her stiller man spørgsmålet: hvordan bidrager vi hver især fleksibelt til den fælles løsning?

  De uheldige resultater er ikke bundet til én af modellerne, men til det kaos der følger af at anvende dem samtidig, eller ikke gøre sig klart hvilke styringsmodeller der er egnede til hvilke opgavetyper.

  DE 3 MODELLERS RELEVANS FOR OPGAVETYPER - OG DE SVÆRE GRÆNSER

  McDonalds modellen er fremragende til én bestemt ting: at organisere rutineopgaver rationelt i en samlet helhed, når man har en arbejdskraft, som ikke er højt eller ensartet uddannet, hverken fagligt eller i at tage et selvstændigt ansvar. Modsat hvad mange tror, er amerikansk ledelse fortsat meget autoritær, og baseret på at lederen overvåger at drejebogen skrives og følges.

  McDonalds modellen er f.eks. god til styring af rutineforløb i PPR. Man kan spørge sig selv og medarbejderne: Hvilke opgaver er tilbagevendende, kortvarige og egnede til standardisering? Det kan være kørselsskemaer, regler for besvarelse af brugerkontakter (PPR i Skive havde en gang en regel der hed: alle henvendelser skal besvares inden for én time), regler for hvordan forskellige typer af brugerproblemer skal håndteres (undersøgelse, behandling, kontakt med skole/ daginstitution). Logisk set burde en masse opgaver i PPR køre efter et fælles regelsæt. Men:

  McDonalds-modellen kommer bare i konflikt med ”den højtuddannede individuelle håndværkermodel”, som PPR kontorernes psykologer (og daglige ledere) er skolet i. Denne model er karakteriseret ved, at omkostninger og tidsforbrug er mere uforudsigelige, en vellykket indsats skyldes et næsten urørligt individuelt undersøgelses/ behandlingsforløb, baseret på en høj grad af faglig ekspertise.

Her kan man spørge sig selv og medarbejderne: Hvilke typer opgaver kræver særlig ekspertise, og kan ikke umiddelbart standardiseres og forudsiges? Og når lederen ser på det samlede tidsforbrug:

Hvor mange af den type opgaver har vi råd til, og kan vi alligevel trække grænser for deres omfang?

  Her er den vanskelige kunst at få trukket grænserne mellem McDonalds- og Håndværkeropgaver, og få sat rammer om selv det mest guddommelige individuelle behandlingsforløb – uden at parterne tager det personligt.

 Så selv om McDonalds modellen i nogle tilfælde er endog ekstremt relevant, fører den ikke altid til fælles rationelle arbejdsgange, men rummer en potentiel konflikt mellem leder og medarbejdere, som hurtigt kan blive alt for personlig og blive falsk redefineret som et ”terapeutisk samarbejds-” problem. Jeg har været hyret til et PPR kontor, hvor konflikten startede som en uenighed om hvordan man fører kørselsregnskab, og endte i at kommunen måtte nedlægge kontoret – bitterheden havde vokset sig for stor.

  Endelig er der team-modellen, som nok på mange måder er et misforstået ledelsesredskab. For det første: team-modellens indførelse forudsætter en høj grad af indbyrdes tryghed og tillid til ledelse, før den kan introduceres – ellers bliver det for angstprovokerende for medarbejderne at skulle fordele autoritet imellem sig. For det andet: team-modellens popularitet skyldes væsentligst nedskæringer i mellemlederlaget (læs: bl.a. PPR- ledere). Dens formål er at uddelegere organisationen af opgaveløsninger til medarbejdergrupper og frigøre ledertid. For det tredje: lederens rolle i team-modellen er at flytte ansvaret for opgaveløsning ud til en gruppe, definere teamets opgaver og tidsrammer, sørge for at autoritet fordeles bland teammedlemmerne. Lederen lægger opgaveløsninger fra sig og bruger sin tid på at understøtte teamene. Teammodellen ophæver ikke autoritet og hierarki, den omfordeler ansvaret for udførelse, og det kræver faktisk benhård styring at få den til at lykkes.

  Mange steder er teammodellen en ledelsesmæssig sovepude, hvor medarbejderne får at vide at de jo er et team og derfor må løse opståede samarbejdsproblemer indbyrdes, uden at lederne har skabt den nødvendige ramme i form af rollefordelinger, præcise opgavedefinitioner og tids/ budgetrammer, tryghed, etc. Teammodellen er kun egnet til opgaver som forudsætter tværfagligt samarbejde, kan afgrænses i tid, og hvor beslutningskompetencen klart er meddelt af lederen på forhånd. Den er provokerende i et forvaltningsmæssigt system hvor hver faggruppe arbejder for sig, fordi den tænder for latente inter-gruppe konflikter, både mellem forskellige kulturer (skole, familie, forvaltning, PPR), og mellem disse gruppers ledere.

Man kan spørge sig selv og medarbejderne: hvilke opgaver kræver flerfaglighed for at kunne løses, forudsætter ikke lederens konstante nærvær, og fører til et måleligt succesresultat?

  Det kan f.eks. være: vi nedsætter et ad-hoc team, der skal udrede/ anvise muligheder i en sag med seksuelt misbrug, omsorgssvigt og sig - nærmende tvangsfjernelse. Teamet skal regelmæssigt rapportere til lederen, indtil der foreligger et klart beslutningsgrundlag, senest om 3 måneder. Eller:

Omform en række daglige rutiner til en McDonalds håndbog, så vi hver især sparer mest mulig tid og får kendte roller og procedurer til en given praksis.

  KONKLUSION

  Når disse overvejelser er blevet åbent behandlet af lederen og medarbejderne, betyder det jo ikke at ”problemerne er løst”. Men der er som regel opstået en klar bevidsthed hos alle om, at bestemte typer opgaver i kontoret mest relevant kan løses efter forskellige principper, så de egocentriske synspunkter mindskes. Der vil naturligvis være mange uenigheder undervejs om hvor grænserne skal trækkes mellem det fælles og det individuelle, men selve diskussionen kan give medarbejderne en forståelse af organiseringens grundprincipper og nødvendighed – og det kan føre til, at organisation ikke bare foregår i lederens overbelastede hoved, men bliver et arbejdsfelt for medarbejderne.

 Andre artikler af forfatteren:

  ”Udfordringer og problemer i tværfaglige sundhedsteams”. Kapitel 7 i ”Børn og unge med tilknytningsforstyrrelse”, Forfatterforlaget 2006. www.forfatterforlaget.dk

  ”Om lederuddannelser”. Kapitel 1 i Digmann, A. og Dall. R.: ”Offentlig ledelse i udvikling”, Børsens forlag 2002.